เขียนโดย: ณัฐพล จารัตน์ และ ดร.ศรัณย์ ธิติลักษณ์
(นำเสนอในการประชุมวิชาการระดับชาติครั้งที่ 3 ประจ าปีการศึกษา 2557 เรื่อง “นวัตกรรมสังคมกับการปฏิรูปประเทศไทย360 องศา” วันพฤหัสบดีที่ 7 พฤษภาคม 2558 เวลา 08.00 – 16.30 น. ณ ห้อง15 – 201 ห้องเธียเตอร์ อาคารมัลติมีเดีย มหาวิทยาลัยรังสิต เมืองเอก ปทุมธานี โดย วิทยาลัยนวัตกรรมสังคม)
บทคัดย่อ
การศึกษาในครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อ 1) เพื่อศึกษาการปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรม ตามแนวการศึกษาของ Hofstede Model ของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นในธุรกิจ SMEs ประเภทชิ้นส่วนยานยนต์ในประเทศไทย 2) เพื่อศึกษาปัจจัยจากมิติวัฒนธรรมประจำชาติ (national cultural dimensions) ที่มีผลต่อการปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรมของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นในธุรกิจ SMEs ประเภทชิ้นส่วนยานยนต์ในประเทศไทย ทำการศึกษาข้อมูลเชิงคุณภาพโดยรวบรวมเอกสารที่เกี่ยวข้อง ศึกษากลุ่มผู้ให้ข้อมูลหลัก จำนวน 10 คน คือ ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นในธุรกิจ SMEs ประเภทชิ้นส่วนยานยนต์ในประเทศไทย เครื่องมือที่ใช้ในการศึกษาครั้งนี้ คือ การสัมภาษณ์เชิงลึกผู้ให้ข้อมูลหลัก วิธีการวิเคราะห์ข้อมูล คือ นำข้อมูลมาจำแนกหมวดหมู่ ถอดรหัส ตีความและวิเคราะห์ตามกรอบทฤษฎีมิติทางวัฒนธรรมประจำชาติของ Hofstede (Hofstede’s dimensions of national culture) ทั้ง 6 มิติ ได้แก่ 1) มิติด้านระยะห่างระหว่างอำนาจ (PDI) 2) มิติด้านความเป็นปัจเจกนิยม (IDV) 3) มิติด้านบุคลิกความเป็นเพศชาย (MAS) 4) มิติด้านการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนในอนาคต (UAI) 5) มิติด้านความเป็นสังคมแบบปฏิบัตินิยม (PRA) และ 6) มิติด้านการผ่อนผันของสังคม (IND)
ผลการศึกษา พบว่า 1) ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นต้องปรับตัวตามปัจจัยจากมิติวัฒนธรรมประจำชาติด้วยการยึดหยุ่นระดับความคิดและความรู้สึกในมิติวัฒนธรรมประจำชาติของญี่ปุ่น และผสานมิติวัฒนธรรมประจำชาติของไทยเข้าไป 2) ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นต้องเข้าใจบริบทของวัฒนธรรมประจำชาติของไทยและไม่ใช้วัฒนธรรมประจำชาติของญี่ปุ่นเป็นบรรทัดฐานในการทำงานหรือสร้างกฎระเบียบควบคุมทั้งหมด
ข้อเสนอแนะจากการศึกษาครั้งนี้ คือ 1) ควรศึกษาการปรับตัวของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นในธุรกิจ SMEs ประเภทอื่น เพื่อเปรียบเทียบมิติวัฒนธรรมประจำชาติที่มีวัฒนธรรมที่ต่างกัน 2) การศึกษาเชิงสังคมศาสตร์มีข้อจำกัดด้านเวลา “ค่านิยม” ของมิติวัฒนธรรมประจำชาติเปลี่ยนแปลงตามระยะเวลา ควรศึกษาความเปลี่ยนแปลงของค่านิยมทางวัฒนธรรมประจำชาติที่เปลี่ยนตามระยะเวลา
คำสำคัญ : การปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรม, วัฒนธรรมประจำชาติ, ผู้บริหารชาวญี่ปุ่น, ผู้นำต่างวัฒนธรรม
บทนำ
ความสัมพันธ์ระหว่างประเทศไทยและญี่ปุ่นมีมาอย่างยาวนานนับตั้งแต่สมัยอยุธยา จนก้าวเข้าสู่ยุคการทูตสมัยใหม่ เมื่อมีการลงนามใน “หนังสือปฏิญญาว่าด้วยทางพระราชไมตรีและการค้าขายระหว่างสยามและญี่ปุ่น” วันที่ 26 กันยายนพ.ศ.2430 ในรัชสมัยพระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกล้าเจ้าอยู่หัวและสมเด็จพระจักรพรรดิเมจิแห่งญี่ปุ่น ให้สยามดำเนินนโยบายกับญี่ปุ่นเทียบเท่ากับประเทศตะวันตก เนื่องจากเล็งเห็นว่าญี่ปุ่นเป็นประเทศไม่กี่แห่งมีความเจริญรุ่งเรื่องเทียบเท่ากับชาติมหาอำนาจตะวันตก ทั้งที่เพิ่งมีการปฏิรูปประเทศ จึงควรมีที่ปรึกษาเป็นญี่ปุ่นควบคู่กับตะวันตกเพื่อการพัฒนาสยามให้รุ่งเรื่องต่อไป จวบจนถึง พ.ศ. 2549-2550 ไทยและญี่ปุ่นได้จัดงานเฉลิมฉลองความสัมพันธ์ทางการทูตครบ 120 ปี อีกทั้งได้มีการลงนามความตกลงหุ้นส่วนเศรษฐกิจไทย-ญี่ปุ่น (JTEPA) ยิ่งแสดงให้เห็นว่าไทยและญี่ปุ่นมีความสัมพันธ์และเป็นมหามิตรระหว่างกันอย่างแนบแน่น (สรารัศมิ์ ภัทรหิรัญย์คุณ, 2555; ศิริเพ็ญ วรปัสสุ: 2553) จากผลดังกล่าว ปัจจุบันการลงทุนจากญี่ปุ่น คิดเป็นมูลค่าร้อยละ 43.2 ของการลงทุนต่างประเทศทั้งหมดในไทย และมีการจ้างงานพนักงานคนไทยจำนวนเกือบ 6 แสนคน ในจำนวนทั้งหมดเป็นการจ้างงานในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับยานยนต์และอิเล็กทรอนิกส์ รวมไปถึงในธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ของญี่ปุ่นที่กำลังทยอยย้ายฐานการผลิตเข้ามายังไทยอย่างต่อเนื่องทุกปี (สถานเอกอัครราชทูตญี่ปุ่นประจำประเทศไทย, ม.ป.ป.)
ลักษณะของกลุ่ม SMEs ประเภทชิ้นส่วนยานยนต์ที่ย้ายฐานการผลิตมายังไทย มีขนาดเล็ก พนักงานไม่เกิน 100 คน ทุนเริ่มต้นไม่เกิน 50 ล้านเยน และผู้บริหารเป็นชาวญี่ปุ่น ที่ตั้งบริษัทกระจายตัวอยู่ในกรุงเทพมหานครและปริมณฑล รวมถึงเขตนิคมอุสาหกรรมต่างๆ ทั่วประเทศ (สำนักงานวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม, 2558) หลายบริษัทเหล่านี้ยังเป็นมือใหม่และมีประสบการณ์น้อยในการขยายกิจการสู่ต่างประเทศ หลายรายเป็นการย้ายฐานการผลิตครั้งแรก ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นจึงไม่มีประสบการณ์ตรงกับการทำงานนอกประเทศและต่างวัฒนธรรม บริษัทขนาดเล็กไม่มีการถ่ายทอดประสบการณ์และองค์ความรู้ภายในที่เข้มแข็ง หากเปรียบเทียบกับบรรษัทข้ามชาติญี่ปุ่นขนาดใหญ่ในด้านอุตสาหกรรมยานยนต์ ไม่สามาถนำมาเปรียบเทียบได้ เพราะบรรษัทเหล่านั้นมีประสบการณ์ มีฐานการผลิตกระจายทั่วโลก และมีการจ้างพนักงานชาวต่างชาติในพื้นที่เป็นจำนวนมาก อีกทั้งยังมีศูนย์พัฒนาบุคลากรเป็นการถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนประสบการณ์กันมาอย่างยาวนาน (ทิม คีรี และสุนันทา เสียงไทย, 2552; สำนักงานวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม, 2555)
ผู้บริหารชาวญี่ปุ่น คือ ผู้นำองค์กรและบุคคลที่เป็นกลไกลสำคัญในการนำพาองค์กรธุรกิจในไทยไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลว การศึกษาความเป็นผู้นำต่อความสำเร็จขององค์กรจึงเป็นสิ่งที่ต้องศึกษาให้เข้าใจอย่างยิ่ง เพื่อให้ทราบถึงกระบวนการการบริหาร การสร้างปัจจัยแห่งความสำเร็จ การสร้างแรงจูงใจต่อการทำงานตามเป้าหมาย ซึ่งผู้นำที่นำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้นั้นต้องมีคุณลักษณะความเป็นผู้นำที่ประกอบไปด้วยลักษณะทางบุคลิกภาพ สังคมและทางกายภาพที่แสดงให้เห็นความเป็นผู้นำที่แตกต่างจากคนที่ไม่ใช่ผู้นำ (สุพรรษา ติสิงห์, 2556; ปริญญา บรรจงมณี และ พลวัฒ ประพัฒน์ทอง, 2556; Kagawa, 1997; Hishida, 1987)
นอกจากความเป็นผู้นำของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นต่อความสำเร็จขององค์กรที่ดำเนินธุรกิจในไทย อีกปัจจัยหนึ่ง คือ การปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรม ซึ่งวัฒนธรรมที่กำลังกล่าวถึง คือ วัฒนธรรมประจำชาติ (national culture) ที่มีผลต่อการปรับตัวในการทำงานของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่เข้ามาทำงานในไทย การเปลี่ยนจากสภาพแวดล้อมการทำงานของวัฒนธรรมประจำชาติญี่ปุ่น มาทำงานภายใต้สภาพแวดล้อมของวัฒนธรรมประจำชาติไทย เป็นปัจจัยสำคัญยิ่งต่อความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจในไทย (Keeley, 2001) จากการศึกษาของ Hofstede (1985, 2011) ชี้ให้เห็นว่า วัฒนธรรมประจำชาติ เป็นปัจจัยสำคัญในการบริหารจัดการธุรกิจระหว่างประเทศ ซึ่งแต่ละประเทศมีค่านิยมทางสังคมต่างกัน มีแนวคิดและการดำเนินชีวิตต่างกัน การจะดำเนินธุรกิจในประเทศที่มีวัฒนธรรมประจำชาติแตกต่างกัน ต้องเข้าใจและปรับตัวให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมของวัฒนธรรมนั้น และต่อมา Hofstede (1985, 2011) ได้สร้างทฤษฎีมิติทางวัฒนธรรมประจำชาติ (Hofstede’s dimensions of national culture theory) แบ่งมิติวัฒนธรรมประจำชาติเป็น 6 มิติ ได้แก่ 1) มิติด้านระยะห่างระหว่างอำนาจ (PDI) 2) มิติด้านความเป็นปัจเจกนิยม (IDV) 3) มิติด้านบุคลิกความเป็นเพศชาย (MAS) 4) มิติด้านการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนในอนาคต (UAI) 5) มิติด้านความเป็นสังคมแบบปฏิบัตินิยม (PRA) และ 6) มิติด้านการผ่อนผันของสังคม (IND) ซึ่งผลการศึกษาของ Hofstede ได้รับการยอมรับและอ้างอิงอย่างแพร่หลายในการศึกษาด้านการจัดการธุรกิจระหว่างประเทศ (เพ็ชรี รูปะวิเชตร์, 2551; Pitison, 2009)
แม้ว่ามีการศึกษาเกี่วกับการศึกษานี้เป็นจำนวนมากทั้งด้านสังคม วัฒนธรรม เศรษฐกิจและการเมืองในหลายแง่มุมจากนักวิชาการหลายสาขา เกิดประเด็นข้อถกเถียงมากมายเกิดขึ้น แต่อย่างไรก็ตาม การศึกษาในประเด็นเชิงสังคม ย่อมมีความเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาตามพลวัตรของสังคมโลกที่เปลี่ยนไป จากประสบการณ์การทำงานด้านธุรกิจและการศึกษาเกี่ยวข้องกับญี่ปุ่นมาเป็นเวลาหลายปี ผู้ศึกษาเล็งเห็นว่า ผลการการศึกษาเรื่องนี้จะเป็นประโยชน์และเกิดการเรียนรู้เพื่อการปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรมของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นในองค์กรขนาดเล็กแบบ SMEs ที่ยังขาดประสบการณ์ และเป็นการย่นระยะเวลาการเรียนรู้อธิบายความแตกต่างของมิติวัฒนธรรมประจำชาติระหว่างไทยและญี่ปุ่น
วัตถุประสงค์การวิจัย
การศึกษาครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อ 1) เพื่อศึกษาการปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรม ตามแนวการศึกษาของ Hofstede Model ของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นในธุรกิจ SMEs ประเภทชิ้นส่วนยานยนต์ในประเทศไทย 2) เพื่อศึกษาปัจจัยจากมิติวัฒนธรรมประจำชาติ (national cultural dimensions) ที่มีผลต่อการปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรมของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นในธุรกิจ SMEs ประเภทชิ้นส่วนยานยนต์ในประเทศไทย
วิธีดำเนินการวิจัย
การศึกษานี้เน้นศึกษาปรากฏการณ์และประสบการณ์ที่เกิดขึ้นจริงของผู้ให้ข้อมูลหลักหรือผู้บริหารชาวญี่ปุ่น เพื่อศึกษาและอธิบายปัจจัยทางมิติวัฒนธรรมชาติที่มีผลกระทบต่อการปรับตัวมรการทำงานข้ามวัฒนธรรมของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นในธุรกิจ SMEs ประเภทชิ้นส่วนยานยนต์ในประเทศไทย นำมาเปรียบเทียบและอธิบายด้วยทฤษฎีมิติวัฒนธรรมประจำชาติตามแนวการศึกษาของ Hofstede Model ทั้ง 6 มิติ เก็บข้อมูลโดยวิธีการสัมภาษณ์เชิงลึกและวิเคราะห์ด้วยเอกสารอ้างอิงทางวิชาการที่น่าเชื่อถือ โดยมีระยะเวลาที่ใช้ในการศึกษาเก็บข้อมูลภาคสนามในช่วงเดือนกุมภาพันธ์-เดือนมีนาคม 2558
ประชากรและกลุ่มตัวอย่าง
จำนวนประชากรของการศึกษาครั้งนี้จำกัดอยู่ที่ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นในธุรกิจ SMEs ประเภทชิ้นส่วนยานยนต์ในประเทศไทย มีจำนวนทั้งสิ้น จำนวน 10 ท่าน (จำนวนนี้มาจากการติดต่อขอเข้าเก็บข้อมูลทั้งสิ้น 22 ท่าน ได้รับการตอบรับ จำนวน 10 ท่าน และปฏิเสธการให้ข้อมูลจำนวน 12 ท่าน) ประกอบด้วยผู้บริหารชาวญี่ปุ่นในกรุงเทพมหานครและปริมณฑล จังหวัดชลบุรี และจังหวัดระยอง ข้อมูลทั่วไปของผู้ให้ข้อมูลหลัก มีเพศชาย จำนวน 8 ท่าน เพศหญิง จำนวน 2 ท่าน อายุเฉลี่ย 32.1 ปี จบการศึกษาต่ำกว่าปริญญาตรี จำนวน 3 ท่าน และระดับปริญญาตรี จำนวน 7 ท่าน พำนักในเมืองไทยต่อเนื่องเฉลี่ย 1.3 ปี มีประสบการณ์ทำงานเฉลี่ย 10 ปี แต่งงานและอาศัยกับครอบครัวในไทย จำนวน 5 ท่าน และโสด จำนวน 5 ท่าน มี จำนวน 3 ท่านที่มีประสบการณ์ทำงานในต่างประเทศ คือ ประเทศอินโดนีเซีย ประเทศเวียตนาม และประเทศตุรกี รวมระยะเวลาเฉลี่ย 2 ปี และจำนวนพนักงานคนไทยในองค์กรเฉลี่ย 34.1 คน
ระเบียบวิธีการศึกษา
การศึกษาเป็นแบบการศึกษาเชิงคุณภาพ ใช้การสัมภาษณ์รายบุคคล โดยแบบสัมภาษณ์สร้างขึ้นตามกรอบแนวคิดมิติวัฒนธรรมประจำชาติของ Hofstede ทั้ง 6 มิติ (Hofstede’s dimensions of national culture theory) คำถามเป็นแบบปลายเปิดมีความยึดหยุ่นและต่อเนื่องกันในรายละเอียด ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นสามารถตอบคำถามตามสบายไม่มีข้อจำกัดในประเด็นการปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรมประจำชาติ แบ่งประเด็นคำถาม 7 ประเด็น คือ
ข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับผู้บริหารชาวญี่ปุ่นและบริษัท (Key Informant Background)
การปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรมในมิติด้านระยะห่างระหว่างอำนาจ (PDI Adaptability)
การปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรมในมิติด้านความเป็นปัจเจกนิยม (IDV Adaptability)
การปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรมในมิติด้านบุคลิกความเป็นเพศชาย (MAS Adaptability)
การปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรมในมิติด้านการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนในอนาคต (UAI Adaptability)
การปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรมในมิติด้านความเป็นสังคมแบบปฏิบัตินิยม (PRA Adaptability)
การปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรมในมิติด้านการผ่อนผันของสังคม (IND Adaptability)
เมื่อได้ข้อมูลจากการสัมภาษณ์เชิงลึกที่ได้รับมาจากประชากรเป้าหมาย จำนวน 10 ท่าน แยกประเด็นและตีความ
จากบทสัมภาษณ์เชิงลึกเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างผลจากมิติวัฒนธรรมประจำชาติกับการปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรมของผู้บริหารชาวญี่ปุ่น ใช้ภาษาญี่ปุ่นเป็นภาษากลางในการสัมภาษณ์เชิงลึก จึงจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์และตีความเชิงภาษาศาสตร์เข้ามาเกี่ยวข้อง เพื่อแปลความหมายที่อาจซ่อนความซับซ้อนของความหมายที่แท้จริงเชิงภาษาศาสตร์ภาษาญี่ปุ่น และนำข้อมูลที่ได้มาอภิปรายผลตามกรอบแนวคิด
สรุปผลการศึกษา
ผลการศึกษาครั้งนี้ ผู้ศึกษานำการศึกษาของ Hofstede Model มาเป็นกรอบการอภิปราย ซึ่งจากผลการศึกษาส่วนใหญ่มีความสอดคล้องตามทฤษฎี และมีรายละเอียดปลีกย่อยอีกส่วนหนึ่งที่ไม่สอดคล้องไปตามทฤษฎี สาเหตุที่ทำให้ผลไม่สอดคล้องตามทฤษฎีทั้งหมดเกิดจาก ความไม่เข้าใจภูมิหลังทางวัฒนธรรมของไทย และการยึดติดกับภาพลักษณ์และวัฒนธรรมองค์กรแบบญี่ปุ่นมากเกินไป จึงเกิดปัญหาในการปรับตัวในการทำงานข้ามมิติวัฒนธรรมประจำชาติ ดังจะได้อภิปรายลงรายละเอียด ในแต่ละมิติดังนี้
มิติด้านระยะห่างระหว่างอำนาจ (PDI:) จากการสัมภาษณ์ผู้บริหารชาวญี่ปุ่น เห็นว่า ตนเองมีความ
เหนือกว่าลูกน้อง สาเหตุที่เหนือกว่าเพราะหน้าที่และความรับผิดชอบระหว่างตนเองกับลูกน้องมีความไม่เท่าเทียมและต่างกัน แม้ว่าในบริษัทมีขนาดเล็กและพยายามสร้างความสนิทสนมกันระหว่างผู้บริหารและลูกน้องก็ตาม ซึ่งสอดคล้องตาม Hofstede (1985, 1991, 2011) ที่กล่าวว่า ประเทศไทยและประเทศญี่ปุ่นอยู่ในกลุ่มประเทศที่มีระยะห่างระหว่างอำนาจสูง ผู้บริหารเป็นศูนย์กลาง ไม่ต้องการให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการตัดสินใจหรือออกความคิดเห็น ต้องการให้ลูกน้องเชื่อฟังและปฏิบัติตามเท่านั้น จึงสรุปได้ว่า ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรมประจำชาติสอดคล้องตามทฤษฎีที่มีระยะห่างระหว่างอำนาจสูงหรือมีความเป็นลำดับชั้นสูงระหว่างตนเองกับลูกน้อง (ทิม คีรี และสุนันทา เสียงไทย, 2552; Kato, 2014)
มิติด้านความเป็นปัจเจกนิยม (IDV)จากการสัมภาษณ์ผู้บริหารชาวญี่ปุ่น เห็นว่า เมื่ออยู่ในบริษัท ตนเอง
ต้องการทำงานด้วยทีมงาน (team work) ลูกน้องพอในการทำงานที่มีลักษณะแบบกลุ่มนิยม (collectivism) ไม่ว่างานนั้นจะเป็นงานเล็กหรืองานใหญ่ การออกเสียงหรือแสดงความคิดเห็นจะต้องเป็นผลที่ได้มาจากกลุ่ม และให้คุณค่าความสำเร็จของงานกับกลุ่มหรือทีมเท่ากัน ถึงแม้ว่าจะเกิดความล้มเหลวที่มาจากการกระทำต้องคนเพียงคนเดียวในกลุ่ม ทุกคนในกลุ่มต้องแสดงรับผิดชอบเท่ากัน ซึ่งมีความสอดคล้องตาม Hofstede (1985, 1991, 2011) กล่าวว่า ทั้งไทยและญี่ปุ่นอยู่ในกลุ่มประเทศที่มีความเป็นปัจเจกบุคคลต่ำ พอใจกับกรอบสังคมที่ตึงแน่น ต้องการพวกพ้อง มีความคาดหวังว่าบุคคลในกลุ่มจะมีความภักดีและคอยดูแลช่วยเหลือซึ่งกันและกัน Onishi และ Mondejar (2011) เพิ่มเติมว่า สังคมแบบกลุ่มปกครองเหมือนพ่อดูแลลูก มีหัวหน้ากลุ่มคอยดูและสมาชิกของกลุ่ม แสดงความช่วยเหลือในเรื่องส่วนตัวและเรื่องงาน ผู้ที่ทำตัวต่างจะไม่ได้รับการยอมรับในกลุ่ม สรุปได้ว่า ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นมีการปรับตัวในการทำงานข้ามวัฒนธรรมประจำชาติสอดคล้อยกับทฤษฎี มีความเป็นกลุ่มนิยมสูง
มิติด้านบุคลิกความเป็นเพศชาย (MAS) จากการสัมภาษณ์พบว่า ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นมีความยืดหยุ่นใน
การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างตนเองกับลูกน้อง แต่ไม่สามารถยอมรับพฤติกรรมการทำงานแบบทีเล็กทีจริงของไม่เอาใจใส่การทำงานของลูกน้อง ตนเองต้องกดดัด ดุดัน และบีบบังคับให้ลูกน้องทำงาน จึงได้ผลงานเร็ว ตรงเวลาและมีความผิดพลาดน้อย ตนเองทราบดีว่าลูกน้องคนไทยไม่พอใจและต้องการให้ตนเองลดความเข้มงวดและดุดันลง ตามการศึกษาของ Hofstede (2011) และ Kato (2014) กล่าวสอดคล้องกับผลการสัมภาษณ์ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นว่า สังคมญี่ปุ่นเป็นสังคมอุดมคติแบบบุคลิกเพศชาย ต้องการเป็น The Best ที่มาจากการทำงานหนัก ต่อสู้แข่งขัน มีความภูมิใจและหยิ่งในตนเองสูง ความอ่อนแอคืออุปสรรค เน้นความสำเร็จเชิงวัตถุมากกว่า ส่วนสังคมไทยเป็นสังคมที่มีบุคลิกแบบเพศหญิง เน้นความสุขทางจิตใจ อารมณ์และคุณภาพชีวิต ไม่ชอบการต่อสู้แข่งขันที่ดุดัน และมีความอ่อนน้อมถ่อมตน สรุปได้ว่า ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นไม่ปรับตัวตามวัฒนธรรมประจำชาติไทยที่มีความเป็นสังคมแบบบุคลิกผู้หญิง
มิติด้านการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนในอนาคต (UAI) ผลจากการสัมภาษณ์ผู้บริหารชาวญี่ปุ่น พบว่า
ในการทำงานด้านยานยนต์ ซึ่งต้องเกี่ยวข้องกับหลายบริษัท ต้องมีแผนการทำงานที่ชัดเจน รวมถึงต้องสร้างแผนสำรองเตรียมพร้อมตลอดเวลา ด้วยความไม่แน่นอนจากความวุ่นวายทางการเมืองของไทย ปัญหาค่าเงินเยนในญี่ปุ่น การรวมตัวเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน รวมถึงภัยธรรมชาติต่าง ๆ อยากที่จะคาดเดาผลกระทบต่อการผลิต ตนเองต้องออกกฎระเบียบ ข้อแนะนำต่าง ๆ เพื่อให้ลูกน้องได้ปฏิบัติตามเป็นมาตรฐานเดียวกันในยามจำเป็น และป้องกันไม่ให้เกิดความเสียหายหนัก และลูกน้องมีความไม่มั่นใจกับสิ่งต่าง ๆ ที่คาดการณ์ไม่ได้ในอนาคตเช่นเดียวกัน ปริญญา บรรจงมณี และ พลวัฒ ประพัฒน์ทอง (2556) กล่าวว่า ความไม่มีเสถียรภาพของประเทศไทย แสดงให้เห็นถึงภาวการณ์ขาดความเชื่อมั่นของคนไทยในสังคม จำเป็นต้องสร้างความเชื่อมั่นให้เกิดขึ้นทั้งภายในและภายนอกประเทศ ในมุมมองของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นสอดคล้อยกับ Hofstede (2011) ว่า ประเทศไทยและประเทศญี่ปุ่นเรียกว่าเป็น Strong Uncertainty Avoidance หรือเป็นสังคมที่มีการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนในอนาคตสูง ด้วยความไม่แน่นอนของสังคมทำให้ผู้คนมีความเครียดและความกังวลใจสูง ต้องการแบบแผนและความชัดเจนเพื่อที่จะปฏิบัติตามได้ การลาออกจากกงานถือว่าเป็นความไม่แน่นอน เพื่อเลี่ยงความไม่แน่นอนที่จะหางานไม่ได้ จึงทนทำงานต่อไปถึงแม้จะไม่ชอบก็ตาม จึงสรุปได้ว่า ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นสามารถปรับตัวได้สอดคล้องกับทฤษฎี เพื่อสร้างความมั่นใจและหลีกเหลี่ยงปัญหาที่จะเกิดขึ้นในอนาคตที่ยากจะคาดเดาได้
มิติด้านความเป็นสังคมแบบปฏิบัตินิยม (PRA) จากผลการสัมภาษณ์ผู้บริหารชาวญี่ปุ่น พบว่า ตนเอง
เป็นคนที่เน้นผลลัพธ์ของงานที่เกิดจากการลองผิดลองถูกมากกว่าการนั่งเรียนเชิงทฤษฎี การศึกษาระดับสูงไม่สามารถระบุความสามารถในการปฏิบัติงานจริงเสมอไป ศักยภาพสามารถสร้างได้ด้วยการปฏิบัติ ไม่เชื่อว่าความก้าวหน้าในการทำงานเกิดจากโชคชะตา หรือต้องไปทำบุญแบบลูกน้องคนไทย แต่ตนเองให้ความเคารพในความเชื่อของคนไทย ตนเองมองว่าการกระทำของตนเองในวันนี้จะส่งผลดีต่อตนเองในอนาคต และต้องมองข้ามอดีตที่ผ่านแล้วไม่สามารถแกไขได้อีก Beer (2012) เสริมว่า ญี่ปุ่นเป็นสังคมที่เน้นและคุณค่าของการมองอนาคตมากกว่าอดีต ผลจากอดีตสามารถเปลี่ยนได้ด้วยปัจจุบันที่ส่งผลถึงอนาคต นอกจากนี้ Hofstede (2011) กล่าวไว้สอดคล้อยกับผลการสัมภาษณ์ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นว่า ไทยเป็นสังคมที่เน้นผลของการกระทำจากอดีต ยึดถือตามบรรทัดฐานหรือกฎเกณฑ์ (normatism) มีการผูกความคิดและโยงเข้ากับศาสนา ความเชื่อเป็นสิ่งที่ต้องเคารพบูชา ส่วนสังคมญี่ปุ่นเน้นการให้คุณค่าอนาคตและความก้าวหน้าของตนเองมาจากการทำงาน และหวังผลระยะยาวในอนาคต อุปสรรคบางอย่างสามารถปรับเปลี่ยนได้ จึงสรุปได้ว่า ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นยังเน้นวัฒนธรรมแบบปฏิบัตินิยม ไม่ปรับตัวตามสังคมแบบกฎเกณฑ์นิยมเช่นไทย
มิติด้านการผ่อนผันของสังคม (IND)
จากการสัมภาษณ์ผู้บริหารชาวญี่ปุ่น พบว่า ตนเองในฐานะผู้บริหารก็ไม่มีความอิสระที่จะดำเนินนโยบายใน
การทำงานได้โดยตรง เพราะมีกฎระเบียบจากบริษัทแม่ที่ประเทศญี่ปุ่นบังคับอีกทอดหนึ่ง (Thome and McAuley, 1992) กฎเกณฑ์หรือระเบียบในการทำงานบางครั้งสามารถยึดหยุ่นได้ แต่กฎเกณฑ์ทางสังคมกดทับความต้องการและความต้องปรารถนาส่วนตนไม่ให้พูดหรือแสดงออกมาได้อย่างอิสระ เช่น ตนเองไม่ต้องการที่จะเข้มงวดต่อลูกน้องมากนัก เนื่องจากบริษัทมีขนาดเล็กมาก มีพนักงานไม่กี่คน จึงเกิดความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกัน แต่ด้วยกฎเกณฑ์ทางสังคมจึงไม่สามารถที่จะเป็นเพื่อนกันได้ ยังต้องเป็นเจ้านายลูกน้องตลอดไป ซึ่งสอดคล้องกับ Hofstede (2011) ที่กล่าวว่า ไทยและญี่ปุ่นมีความใกล้เคียงกันมากในมิตินี้ ผู้คนในสังคมถูกควบคุมและจำกัดความปรารถนาและความแรงบันดาลใจภายในของตนเองสูง Pascale and Athos (1981) ยังเพิ่มเติมว่า การทำตัวอิสระตามใจตนเองของคนญี่ปุ่น หมายถึงความไม่นับถือคนอื่นและเป็นคนเห็นแก่ตัว สรุปได้ว่า ในมิตินี้ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นไม่ได้ปรับตัวหรือได้รับผลกระทบจากวัฒนธรรมมิตินี้ และผลการสัมภาษณ์สอดคล้องกับทฤษฎี
ข้อเสนอเสนอแนะในการวิจัย
ข้อเสนอแนะจากการศึกษาครั้งนี้ คือ 1) ควรศึกษาการปรับตัวของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นในธุรกิจ SMEs ประเภทอื่น เพื่อเปรียบเทียบมิติวัฒนธรรมประจำชาติที่มีวัฒนธรรมที่ต่างกัน 2) การศึกษาเชิงสังคมศาสตร์มีข้อจำกัดด้านเวลา “ค่านิยม” ของมิติวัฒนธรรมประจำชาติเปลี่ยนแปลงตามระยะเวลา ควรศึกษาความเปลี่ยนแปลงของค่านิยมทางวัฒนธรรมประจำชาติที่เปลี่ยนตามระยะเวลา
กิตติกรรมประกาศ
การศึกษาครั้งนี้สำเร็จลงได้ด้วยดี ด้วยความอุปการะจากหลายบุคคล ขอขอบพระคุณเป็นอย่างสูง แด่ Professor Geert Hofstede ที่ได้อนุญาตอย่างเป็นทางการในการอ้างอิงทฤษฎีโดยไม่คิดมูลค่า และมอบหมายให้ Mr Loes Cornelissen (Geert Hofstede’s Rights Manager) เป็นผู้ช่วยตอบคำถามและนำแนะเกี่ยวกับทฤษฎีทุกประการ นอกจากนั้นขอขอบคุณอาจารย์ที่ปรึกษาที่เข้มงวดและทุ่มเทในการให้คำปรึกษาเป็นอย่างดี รวมถึงผู้ให้สัมภาษณ์ทุกท่านที่สละเวลาให้ข้อมูลอย่างจริงจัง สุดท้ายครอบคุณเพื่อนร่วมรุ่น M.A. 17 และครอบครัวที่สนับสนุนในความสำเร็จนี้
เอกสารอ้างอิง
ศิริเพ็ญ วรปัสสุ. “ความสัมพันธ์ระหว่างไทยและญี่ปุ่นสมัยอยุธยา – รัตนโกสินทร์ ก่อนสงครามโลกครั้งที่ 2 จาก
หลักฐานทางโบราณคดี.” วิทยานิพนธ์ปริญญาศิลปศาสตรมหาบัณฑิต, สาขาวิชาโบราณคดีสมัย
ประวัติศาสตร์ คณะโบราณคดี, มหาวิทยาลัยศิลปากร, 2553.
สรารัศมิ์ ภัทรหิรัณย์คุณ. การเปิดเสรีการค้าภายใต้ JTEPA. [ออนไลน์] เข้าถึงได้จาก:
http://www.dft.go.th/Portals/0/ContentManagement/Document_Mod784/3%20%20คุณสรารัศมิ์%20JTEPA%20AJCEP%20GSP%20อยุธยา202555%202@25560115-2214326288.pdf, 14 เมษายน 2558.
สถานเอกอัครราชทูตญี่ปุ่นประจำประเทศไทย. สุนทรพจน์เปิดการประชุม การประชุมวิชาการระดับชาติเครือข่ายญี่ปุ่น
ศึกษาในประเทศไทย ครั้งที่ 1.[ออนไลน์] เข้าถึงได้จาก: http://www.th.emb-japan.go.jp/th/jt120/jsn.htm,
13 เมษายน 2558.
สำนักงานวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม. “รายงานวิจัย เรื่อง การศึกษาสถานภาพ และแนวโน้มการย้าย
ฐานธุรกิจของบริษัทสัญชาติญี่ปุ่นมาประเทศไทย.” กรุงเทพมหานคร: สำนักงานวิสาหกิจขนาดกลางและ
ขนาดย่อม, 2555.
สำนักงานวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม. สรุปสถานการณ์อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ของ SMEs ไทย.
[ออนไลน์] เข้าถึงได้จาก: http://www.sme.go.th/th/images/data/SR/download/2015/บทความ/สรุป
สถานการณ์อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ของ%20SMEs%20ไทย.pdf, 13 เมษายน 2558.
ปริญญา บรรจงมณี และ พลวัฒ ประพัฒน์ทอง. “อิทธิพลทางวัฒนธรรมที่มีผลกระทบต่อภาวะผู้นำของผู้บริหารธุรกิจ
นำเที่ยวชาวไทยและชาวญี่ปุ่นต่อความสำเร็จในการประกอบการในประเทศไทย.” วารสารวิชาการ
มหาวิทยาลัยฟาร์อีสเทอร์น. 7 (มิถุนายน-พฤศจิกายน 2556): 79-92.
Beer, Lawrence A. Essential Concepts of Cross-Cultural Management: Building on What We All Share. 1st ed. New
York: Business Expert Express, 2012.
Thome, K. and McAuley, I. Crusaders of the Rising Sun: A Study of Japanese Managers in Asia. Singapore:
Longman, 1992.
Kato, Masako. ホフステードモデルによる日本文化レポート. [online] Retrieved form:
http://itim.jp/lp/japan_culture_report, 14 April 2015.
Onishi, J. and Mondejar, R. (2011). Japanese and Thai Differences in Conflict Management: Implications for
adatations in Human Resource Management. Journal of Comparative Asian Development, v.10, no.1, 2011
June, p.1(32)
ทิม คีรี และสุนันทา เสียงไทย. (2552). วัฒนธรรมและการบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบญี่ปุ่น การทำงานกับญี่ปุ่นใน
ประเทศไทย. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุงเทพมหานคร: จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
Pasclae, R. T. and Athos A. G. (1981). The Art of Japanese Management: Applications for American Executives.
New York: Simon and Schuster.
Hishida, T. (1987). 日本的経営と国際化. The Japanese journal of administrative science 2(October 1987), 99-106.
Kagawa, , H. (1997). The Inscrutable Japanese. Tokyo: Kodansha International.
Keeley, T. (2001). International Human Resource Management in Japanese Firms: Their Greatest Challenge.
Houndmills: Palgrave.
Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Psychology and Culture. 2(January 2011): 1-14.
Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw-Hill.
Hofstede, G. (1985). “The interaction between
