Happy New Year 2023 :)

Happy New Year 2023 :)

"หนังสือราชการปลอม มองเห็นได้ แต่ไม่ตรวจสอบ" จากสำนักวิจัยและวิชาการ สำนักงานศาลปกคลอง

 2 - 3 วันนี้ ต้องหาข้อมูลเพื่อเขียนงานวิชาการ ผมได้เสริชข้อมูลผ่าน google อ่านบทความหลายชิ้นจากผู้รู้ัหลายคน หลายค่าย และหลายสำนัก จนสะดุดบทความชิ้นหนึ่งชื่อ 

หนังสือราชการปลอม มองเห็นได้ แต่ไม่ตรวจสอบ

บทความนี้เป็นผลงานของคุณธัญธร ปังประเสริฐ พนักงานคดีปกครองชำนาญการพิเศษ สำนักวิจัยและวิชาการ สำนักงานศาลปกคลอง สามารถเข้าถึงบทความจากลิ้งก์ [https://www.parliament.go.th/ewtadmin/ewt/parliament_parcy/download/admincourt_journal/everyorganization/13-1.pdf]

หากไม่สะดวกดาวน์โหลด ผมแชร์บทความโดยมิได้ตัดต่อเพื่อให้ใช้เป็นแหล่งข้อมูลขั้นต้นและข้อความไม่ผิดเพี้ยงจากเดิม งานชิ้นนี้เป็นงานที่เผยแพร่เพื่อประโยชน์ทางวิชาการของทางราชการ สามารถเปลี่ยนแพร่ต่อได้ 

รายละเอียดของเนื้อหาในบทความ ดังนี้

ตาม พ.ร.บ.ความรับผิดทางละเมิดของเจ้าหน้าที่ พ.ศ.๒๕๓๙ หากเจ้าหน้าที่ของรัฐปฏิบัติหน้าที่แล้วทําให้ผู้อื่นเสียหาย หน่วยงานของรัฐต้นสังกัดก็จําต้องชดใช้ค่าเสียหายจากการกระทําละเมิดแทนเจ้าหน้าที่ในสังกัดของตน แต่สุดท้ายเจ้าหน้าที่ผู้นั้นก็จะต้องถูกหน่วยงานต้นสังกัดตรวจสอบว่า เป็นการกระทําโดยจงใจหรือประมาทเลินเล่ออย่างร้ายแรง จนทําให้ผู้อื่นเสียหายหรือไม่ ถ้าใช่ เจ้าหน้าที่ผู้นั้นก็ต้องถูกไล่เบี้ยให้ชดใช้เงินคืนตามส่วนของความรับผิดแก่หน่วยงานต้นสังกัด แต่ถ้าตรวจสอบแล้วว่าเป็นประมาทเลินเล่อแต่ไม่ร้ายแรงหน่วยงานต้นสังกัดก็ไม่สามารถไล่เบี้ยกับตัวเจ้าหน้าที่ผู้นั้นได้โดยต้องรับผิดชอบค่าเสียหายในส่วนนี้เอง (มาตรา 420 แห่งประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์และมาตรา 5 มาตรา 8 พ.ร.บ.ความรับผิดทางละเมิดของเจ้าหน้าที่ พ.ศ.2539)

การกระทําโดยจงใจนั้น เป็นเรื่องที่ชัดเจนอยู่แล้วว่าผู้กระทํารู้สํานึกในการกระทําหรือมีเจตนาที่จะกระทําการโดยมิชอบเพื่อให้ผู้อื่นได้รับความเสียหาย ส่วนการประมาทเลินเล่อ เป็นเรื่องของการกระทําที่สามารถป้องกันเพื่อไม่ให้เกิดความเสียหายขึ้นได้หากได้ใช้ความระมัดระวัง ซึ่งสามารถเทียบเคียงได้กับประมวลกฎหมายอาญา มาตรา 59 วรรคสี่ ที่ให้ความหมายของคําว่า “กระทําโดยประมาท” ได้แก่ กระทําความผิดมิใช่โดยเจตนา แต่กระทําโดยปราศจากความระมัดระวังซึ่งบุคคลในภาวะเช่นนั้นจักต้องมีตามวิสัย และพฤติการณ์และผู้กระทําอาจใช้ความระมัดระวังเช่นว่านั้นได้ แต่หาได้ใช้ให้เพียงพอไม่

ส่วนการกระทําโดย “ประมาทเลินเล่ออย่างร้ายแรง” ซึ่งเป็นคําที่บัญญัติอยู่ใน พ.ร.บ.ความรับผิดทางละเมิดของเจ้าหน้าที่ฯ นั้น ศาลปกครองสูงสุดได้วินิจฉัยไว้ เช่น ในคดีหมายเลขแดงที่ อ.921/2558 ว่าหมายถึง การกระทําโดยมิได้เจตนา แต่เป็นการกระทําซึ่งบุคคลพึงคาดหมายได้ว่า อาจก่อให้เกิดความเสียหายขึ้นได้และหากได้ใช้ความระมัดระวังแม้เพียงเล็กน้อย ก็อาจป้องกันไม่ให้เกิดความเสียหายได้แต่กลับมิได้ใช้ความระมัดระวังเช่นว่านั้นเลย

คดีปกครองที่นํามาเป็นอุทาหรณ์ต่อไปนี้เป็นกรณีที่เจ้าหน้าที่ของรัฐได้ใช้ความระมัดระวังไม่เพียงพอในการตรวจสอบข้อเท็จจริงของเรื่องที่พบความผิดปกติทั้งที่สามารถป้องกันปัญหาได้และหน่วยงานของรัฐต้องชดใช้ค่าเสียหายจากการกระทําละเมิดดังกล่าว

คดีนี้สืบเนื่องจากสํานักงานท้องถิ่นจังหวัดขอนแก่นได้มีการจัดสอบแข่งขันและต่อมาได้มีประกาศคณะกรรมการพนักงานส่วนตําบลจังหวัดขอนแก่น เรื่องการขึ้นบัญชีผู้สอบแข่งขันได้เพื่อบรรจุและแต่งตั้งเป็นพนักงานส่วนตําบล โดยมีผู้ฟ้องคดีเป็นผู้สอบได้ในลําดับที่ 85 จากจํานวน 1,155 ราย จากนั้นได้มีการบรรจุแต่งตั้งผู้สอบแข่งขันได้จํานวน ๒๓๗ อัตราตามลําดับ โดยมีองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นอื่นๆ มาขอใช้บัญชีด้วย

 ประเด็นปัญหาอยู่ที่รายของผู้ฟ้องคดีเพราะหลังจากที่ผู้ฟ้องคดีได้รับหนังสือแจ้งจากคณะกรรมการพนักงานส่วนตําบลจังหวัดขอนแก่น ให้ไปรายงานตัวเพื่อดําเนินการเกี่ยวกับการบรรจุแต่งตั้ง เนื่องจาก อบต.ต้นกก (นามสมมติ) ได้มีหนังสือขอใช้บัญชีผู้สอบแข่งขันได้และคณะกรรมการพนักงานส่วนตําบลจังหวัดขอนแก่น ได้มีมติเห็นชอบ พร้อมทั้งได้จัดส่งเอกสารต่างๆ ให้แก่อบต.ต้นกก เพื่อดําเนินการบรรจุผู้ฟ้องคดีต่อไป

เมื่อ อบต.ต้นกก ได้รับเรื่องและตรวจสอบพบว่าหนังสือขอใช้บัญชีผู้สอบแข่งขันได้ที่อ้างว่าออกจาก อบต.ต้นกก นั้น เป็นหนังสือราชการปลอม โดย อบต.ต้นกก ไม่ได้เป็นผู้ทําหนังสือดังกล่าว จึงได้มีหนังสือแจ้งให้คณะกรรมการพนักงานส่วนตําบลจังหวัดขอนแก่นทราบเรื่องที่เกิดขึ้น

ผู้ฟ้องคดีได้มีหนังสือติดตามเรื่องต่อ อบต.ต้นกก ซึ่งได้รับหนังสือแจ้งตอบกลับว่า อบต.ต้นกก ไม่เคยมีหนังสือขอใช้บัญชีดังกล่าว ผู้ฟ้องคดีจึงได้โทรติดต่อสอบถามไปยังคณะกรรมการพนักงานส่วนตําบลจังหวัดขอนแก่น ซึ่งก็ได้รับการยืนยันว่ามีการขอใช้บัญชีผู้สอบได้จาก อบต.ต้นกก 

ภายหลังจากเกิดเรื่อง ผู้ฟ้องคดีได้รอการบรรจุอยู่นาน เมื่อไม่ได้รับแจ้งผลใดๆ จึงได้ยื่นฟ้อง สํานักงานท้องถิ่นจังหวัดขอนแก่น (ผู้ถูกฟ้องคดีที่ 1) คณะกรรมการพนักงานส่วนตําบลจังหวัดขอนแก่น (ผู้ถูกฟ้องคดีที่ 2) อบต.ต้นกก (ผู้ถูกฟ้องคดีที่ 3) และกรมส่งเสริมการปกครองท้องถิ่น (ผู้ถูกฟ้องคดีที่ 4) ต่อศาลปกครอง เพื่อขอให้ชดใช้ค่าเสียหายจากการถูกกระทบสิทธิที่จะได้รับบรรจุแต่งตั้ง ค่าเสียรายได้และค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง

ปัญหาคือ คณะกรรมการพนักงานส่วนตําบลจังหวัดขอนแก่น (ผู้ถูกฟ้องคดีที่ 2) และ อบต.ต้นกก (ผู้ถูกฟ้องคดีที่ 3) กระทําละเมิดต่อผู้ฟ้องคดีหรือไม่ 

กรณีการกระทําของผู้ถูกฟ้องคดีที่ 2 ศาลปกครองสูงสุดวินิจฉัยว่า หนังสือดังกล่าวมีข้อพิรุธหลายจุดที่สามารถมองเห็นได้ เช่น การระบุสถานที่ออกหนังสือไม่ถูกต้องตามรูปแบบหนังสือราชการ มีการระบุหมายเลขมือถือแทนหมายเลขโทรศัพท์ของหน่วยงาน และไม่ได้ระบุจํานวนหรืออัตรากําลังที่ต้องการอย่างชัดเจน แต่ผู้ถูกฟ้องคดีที่ 2 ก็ไม่ได้มีการตรวจสอบหรือติดต่อไปยังหน่วยงานเจ้าของหนังสือเพื่อความชัดเจนซึ่งจะทําให้ทราบความจริงว่าหนังสือดังกล่าวไม่ได้ออกโดย อบต.ต้นกก และผู้ฟ้องคดีไม่ต้องรอการบรรจุเป็นเวลานานและเสียโอกาสในการบรรจุ แต่ผู้ถูกฟ้องคดีที่ 2 กลับดําเนินการประชุมและมีมติเห็นชอบให้ อบต.ต้นกก ใช้บัญชีผู้สอบได้รายผู้ฟ้องคดีโดยไม่มีการตรวจสอบกับหนวยงานผู้ขอใช้บัญชีเพื่อความชัดเจน

ประกอบกับหลังจากที่ผู้ถูกฟ้องคดีที่ 2 ได้รับหนังสือแจ้งจาก อบต.ต้นกก ว่าไม่ได้เป็นผู้ทําหนังสือที่พิพาท แต่เมื่อผู้ฟ้องคดีโทรไปสอบถามเรื่อง ผู้ถูกฟ้องคดีที่ 2 กลับยืนยันว่ามีการทําหนังสือดังกล่าวจาก อบต.ต้นกก จึงรับฟังได้ว่าการกระทําของผู้ถูกฟ้องคดีที่ 2 เป็นการกระทําโดยประมาทเลินเล่อ ทําให้ผู้ฟ้องคดีได้รับความเสียหายแก่สิทธิในการที่จะได้รับบรรจุแต่งตั้ง อันเป็นการกระทําละเมิดตามมาตรา 420 แห่งประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์

ส่วนการกระทําของ อบต.ต้นกก นั้น หลังจากทราบเรื่องได้ทําการตรวจสอบพบว่าหนังสือที่พิพาทซึ่งลงนามโดยรองนายก อบต.ต้นกก เป็นหนังสือที่มีการปลอมแปลงขึ้น เนื่องจากขณะที่มีหนังสือฉบับนี้ อบต.ต้นกก ไม่มีอัตราว่างในตําแหน่งที่ผู้ฟ้องคดีขึ้นบัญชีคือตําแหน่งเจ้าหน้าที่วิเคราะห์นโยบายและแผน ระดับ 3 เพราะได้มีการบรรจุตําแหน่งดังกล่าวไปแล้วก่อนหน้านี้และรองนายก อบต.ต้นกก ได้ยืนยันว่าไม่ใช่ลายมือชื่อของตนที่ลงนาม อีกทั้งเลขที่หนังสือพบว่าเป็นเลขที่หนังสือเรื่องการจ่ายเงินสงเคราะห์เบี้ยยังชีพผู้สูงอายุจึงได้มีหนังสือแจ้งผู้ถูกฟ้องคดีที่ 2 และผู้ฟ้องคดีว่า อบต.ต้นกก ไม่ได้มีหนังสือขอใช้บัญชีผู้สอบได้หนังสือดังกล่าวเป็นหนังสือราชการปลอม รวมทั้งได้แจ้งความต่อพนักงานสอบสวนกรณีมีผู้ปลอมแปลงเอกสารราชการ โดยไม่ปรากฏพยานหลักฐานว่าเจ้าหน้าที่ของ อบต.ต้นกก เข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องกับการทําหนังสือดังกล่าว กรณีจึงรับฟังไม่ได้ว่าเป็นการกระทําละเมิดต่อผู้ฟ้องคดีอบต.ต้นกก ไม่ต้องรับผิดชดใช้ค่าเสียหาย

ศาลปกครองสูงสุดจึงยกฟ้อง อบต.ต้นกก และพิพากษายืนตามศาลปกครองชั้นต้นที่ให้กรมส่งเสริมการปกครองส่วนท้องถิ่นในฐานะหน่วยงานต้นสังกัดของผู้ถูกฟ้องคดีที่ 2 ชดใช้ค่าเสียหายแก่ผู้ฟ้องคดีตามจํานวนเงินค่าเสียหายที่ศาลปกครองชั้นต้นได้กําหนดจากพฤติการณ์และความร้ายแรงแห่งละเมิดตามมาตรา 438 แห่งประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ทั้งนี้เนื่องจากไม่มีประเด็นอุทธรณ์เกี่ยวกับจํานวนเงินค่าเสียหายดังกล่าว (คดีหมายเลขแดงที่ อ.201/2559)

คดีนี้ศาลปกครองสูงสุดได้วางหลักในการปฏิบัติราชการที่ดีเกี่ยวกับการกระทําของเจ้าหน้าที่ของรัฐซึ่งจะต้องใช้ความระมัดระวัง รอบคอบในการทํางาน และต้องตรวจสอบเมื่อพบความผิดปกติที่เกิดขึ้นต่องานในหน้าที่โดยทันที เพื่อให้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้รับการแก้ไขโดยเร็ว การปฏิบัติราชการที่ขาดความระมัดระวังซึ่งเจ้าหน้าที่พึงต้องมีตามวิสัยและพฤติการณ์หรือปล่อยปละละเลยไม่เอาใจใส่ในหน้าที่ เมื่อความเสียหายเกิดขึ้น ย่อมเป็นการกระทําโดยประมาทเลินเล่อ (ธรรมดา) ซึ่งหน่วยงานต้นสังกัดต้องรับผิดในความเสียหายดังกล่าว แต่หากเจ้าหน้าที่กระทําโดยประมาทเลินเล่ออย่างร้ายแรง เจ้าหน้าที่ต้องรับผิดในความเสียหายที่เกิดขึ้น ทั้งนี้เพราะการปฏิบัติหน้าที่ของเจ้าหน้าที่รัฐ เป็นการใช้อํานาจตามกฎหมาย ที่อาจกระทบสิทธิของบุคคลได้อยู่ตลอดเวลา จึงไม่อาจละเลยล่าช้าปล่อยเวลาให้ล่วงไป จนเกิดความเสียหายขึ้น

บทความชิ้นนี้ เป็นแหล่งตัวอย่างความรู้ที่ทำให้คนทำงานราชการหรือข้าราชการได้ตระหนักว่า ต้องใช้ความสามารถมิให้ขาดความประมานเลินเล่อ จงใจก่อให้เกิดความเสียหายอย่างร้ายแรงหรือไม่ก็ตาม แต่อาจเป็นการทำความเสียหายได้ตามมาตรา 420 แห่งประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ก็ได้

มาดูว่ามาตรานี้บัญญัติว่าอย่างไร 

📌 มาตรา 420 "ผู้ใดจงใจหรือประมาทเลินเล่อ ทำต่อบุคคลอื่นโดยผิดกฎหมายให้เขาเสียหายถึงแก่ชีวิตก็ดี แก่ร่างกายก็ดี อนามัยก็ดี เสรีภาพก็ดี ทรัพย์สินหรือสิทธิอย่างหนึ่งอย่างใดก็ดี ท่านว่าผู้นั้นทำละเมิดจำต้องใช้ค่าสินไหมทดแทนเพื่อการนั้น"

ที่มา: ภาพ infographic ของสำนักงานกฎหมายและวิชาการศาลยุติธรรม

สิ่งสำคัญ คือ "จงใจ" ทำให้ผู้อื่นได้รับความเสียหายหรือไม่ หากไม่จงใจแต่ "ประมาทเลินเล่อ" จนเกิดความเสียหายร้ายแรงหรือไม่ สามารถคาดการณ์เหตุที่ควรจะเกิดแต่ไม่ยับยั้งจนเกิดความเสียหายเป็นการจงใจหรือไม่ 

ดังนั้น จึงต้องใส่ใจและคำนึงถึงสิทธิในการป้องกันมิให้เกิดความเสียหายทั้งจงใจและประมาทเลินเล่อของตนเองอย่างเต็มกำลัง ทั้งนี้จะต้องเก็บหลักฐานส่วนตัวไว้ด้วย เพื่อเป็นการป้องกันตนเองไว้หากเกิดความเสียหายหรือไม่

ขอบคุณท่านผู้เขียนบทความให้ความรู้นี้เป็นวิทยาทานสำหรับการทำงานราชการเป็นอย่างดี

ณัฐพล จารัตน์

18 ธันวาคม 2565

ในวันที่เช้านี้อากาศเย็นประมาณ 20 องศา และหอมกลุ่นกลิ่นกาแฟเวียดนามอบอวนบ้าน

#LINETODAY ยก "ข้าวไข่เจียว” ให้เป็น Soft Power จานด่วนอาหารประจำชาติ

 อ่านฉบับออนไลน์ทาง #LineToday ได้จากที่นี้ --> ยก "ข้าวไข่เจียว” ให้เป็น Soft Power จานด่วนอาหารประจำชาติ - ณัฐพล จารัตน์ | LINE TODAY SHOWCASE | LINE TODAY

#หน้าสถานี #ekimae : อ่าน "โคโคโร" หัวใจของญี่ปุ่น「こころを読む私」

ทุกครั้งที่เดินทางมาญี่ปุ่น ผมต้องมีวันว่างสักวันเพื่อไปหมกในร้านหนังสือหรือไม่ก็ห้องสมุดสักแห่ง บางครั้งก็ไปอ่านหนังสือบ้าง ไปดูเทรนด์สังคมญี่ปุ่นจากปกหนังสือ และไปดูเรื่องสั้นที่เคยอ่านเคยเรียน 

คราวนี้ผมแวะร้านหนังสือที่ห้างที่ติดกับสถานีโอซากา จำชื่ไม่ได้ว่าห้องอะไร ปกติเป็นคนไม่จำชื่อห้างร้านเท่าไรนัก 

หนังสือที่หยิบมาใส่ตระกร้า คือ วรรณกรรมที่ได้รับรางวัลโนเบล สาขาวรรณกรรม ประพันธ์โดยนักเขียนชาวญี่ปุ่นชื่อ นะทซึเมะ โซเซะกิ ชื่อวรรณกรรม คือ โคโคโร こころ หรือจะแปลว่า หัวใจ 

สมัยเรียนวิชาวรรณกรรมตอนเรียนมหาวิทยาลัย อาจารย์เคยให้อ่านบ้างเล็กน้อย ไม่ได้อ่านทั้งหมด แต่เรื่องราวก็ลืมไปเสียหมดแล้ว 

พอเห็นปกสีขาว สวยและสะอาดตา จึงได้หยิบกลับมาด้วย 1 เล่ม ราคาไม่แพง เพียง 300 เยน น่าจะตกราว ๆ 100 บาท 

เดี๋ยวจะพยายามอ่านรื้อฟื้นความทรงจำ และวิเคราะห์สังคมและคนญี่ปุ่นจากวรรณกรรมนี้อีกครั้ง 

ขอให้อ่านจบ ขอให้มีเวลาอ่านเถอะน๊า 

皆で京都を守ろう‼️

อักษร 戦 (เซน) สงความ เป็นอักษรคักจิแห่งปีของญี่ปุ่น 今年の漢字応募用紙

แต่ละ ณ วัดคิโยมิซุ (清水寺) หรือวัดน้ำใสที่คนไทยเราเรียกขานกัน จัดให้ประชาชนมีส่วนร่วมในการเสนอตัวอักษรคันจิแห่งปี ผมจะเรียกว่า อักษรคันจิที่ทรงอิทธิพลแห่งปีก็แล้วกันนะครับ 

สำหรับครั้งนี้ตัวอักษร 戦 (เซน) หมายความว่า #สงความ กลายเป็นคันจิที่ทรงอิทธิพลมากที่สุด สาเหตุสำคัญที่คนญี่ปุ่นส่วนใหญ่สะท้อนออกมากจากตัวอักษรคันจิในปีนี้ ทำให้เห็นได้ว่า คนญี่ปุ่นให้ความสนใจในเรื่องสงครามหรือความวุ่นวายที่เกิดขึ้นในโลก ไม่ว่าจะเป็นสงครามระหว่างยูเครนกับรัสเซียน แม้กระทั่งโศกนาฏกรรมร้ายแรงในประวัติศาสตร์การเมืองญี่ปุ่นสมัยใหม่ คือ การลอบสังหารอดีตนายกรัฐมนตรี นายซินโซ อาเบะ 

ที่มาของภาพ 'War' selected as kanji of the year amid international conflicts | The Japan Times

ผมเพิ่งจะอ่านข่าวจากเว็บของ The Japan Times จึงเห็นผลการเสนอคันจิแห่งปี สรุปแล้ว คือ อักษร 戦 (เซน) สงความ 

เมื่อเดือนที่แล้ว ผมหยิบกระดาษสำหรับเขียนเสนอคันจิแห่งปี ผมคิดว่าจะเขียนอักษร 新 (ชิน) แปลว่า ใหม่ เพราะอยากให้อะไร ๆ ได้เริ่มต้นใหม่ ผมยังถ่ายภาพกระดาษที่ใช้เขียนเสนอคันจิมาไว้เป็นที่ระลึกอีกด้วย 

ที่มาของภาพ ผู้เขียนถ่ายภาพเองจากวัดคิโยมิซุ เมื่อวันที่ 13 พฤศจิกายน 2565

อักษรคันจิ เป็นอักษรที่ญี่ปุ่นรับมาจากอังษรจีนตั้งแต่สมัยโบราณนับพันปี ปรับเพิ่ม ปรับลด ปรับแต่ง จนกลายเป็นอักษรคันจิแบบญี่ปุ่นที่อาจมีความหมายไม่เหมือนเดิมจากรากคันจิของจีน อักษรคันจิเป็นอักษรภาพ หมายความว่า อักษรคันจิจำนวนหนึ่งจำลองภาพจากธรรมชาติ ลงมาเป็นตัวอักษร ทำให้แม้จะอ่านคันจิตัวนั้น ๆ ไม่ได้ว่าออกเสียงว่าอะไร แต่พอจะเดาความหมายของตัวอักษรนั้นได้อย่างคร่าว ๆ 

หวังว่าปีหน้าคงจะเป็นอักษรคันจิแห่งความหวัง รุ่งเรือง สดใส โลกต้องการสันติภาพที่ปราศจากข้อแม้ ผมหวังว่าจะได้ขับเคลื่อนอะไรสักอย่างไม่ในช้า 

自衛隊

#joinsdgs

เลข 8 คือ เลขนำโชคของคนญี่ปุ่น

ต้อบอกว่า ผมไม่ได้เขียนเนื้อความเอง ผมลอกบางส่วนจากเพจของสถาทูตญี่ปุ่น ดังลิ้งค์ที่ปรากฎแนบท้าย 

เพื่อจะดูลักษณะประโยคและวิธีการเขียนที่สวยงามครับ จึงใส่เครื่องหมายคำพูดไว้ จะได้ชัดเจน. 

"เลข 8 ถือเป็นเลขนำโชคของชาวญี่ปุ่น เนื่องจาก ตัวอักษรคันจิ (八) ของเลข 8 มีลักษณะเหมือนประตูที่เปิดออกเพื่อรับเอาความสุขเข้ามาอย่างไม่มีที่สิ้นสุด อีกทั้งเมื่อกลับเลข “8” เป็นแนวนอนแล้วจะกลายเป็นเครื่องหมาย “∞” ซึ่งมีความหมายว่า “ไม่มีที่สิ้นสุด” เช่นเดียวกัน นอกจากนี้ ยังมีเลข “7” ที่มาจากความเชื่อในเรื่อง “Lucky Seven” ที่รับมาจากชาวตะวันตก ในทางกลับกัน สำหรับชาวญี่ปุ่น เลข “4” มีเสียงพ้องกับคำว่า “ตาย” ในภาษาญี่ปุ่น สถานที่อย่าง เช่น โรงแรม ห้องพัก โรงพยาบาล รวมไปถึง ป้ายทะเบียนรถยนต์จึงหลีกเลี่ยงที่จะใช้เลขนี้"

数字の「８」は、漢字で書くと「八」となり、未広がりで大変縁起がいいと言われています。さらに、８を横にすると∞となり、無限という意味にもなります。また、数字の「７」は欧米から伝えられ、幸運の「ラッキーセブン」でもあります。一方で、日本においては「４」の発音が「死」を連想させます。ホテル、マンション、病院等で使用されていない場面に出会えるかもしれません。

https://www.facebook.com/EMB.JAPANinTHAILAND/posts/pfbid02gfP1it1Xa7Q7Ec7ZWNr1QctL85LgdsZW3ydahkwdfnQeAVupNCQEQp1qC26x7xLal

“โฮจิมิน” ผู้นำโลกตะวันออกและภูมิปัญญาตะวันตก

 

1. บทนำ

ประเทศเวียดนามที่เจริญรุดหน้าในปัจจุบันท่ามกลางการแข่งขันทางธุรกิจของโลกยุคใหม่ที่วุ่นวายนั้น เมื่อมองย้อนกลับไปใน พ.ศ.2518 ประเทศเวียดนามเพิ่งจะเสร็จจากสงครามภายในประเทศ และเพิ่งฟื้นฟูประเทศยังไม่ถึง 50 ปี แต่ประเทศกลับมาเสถียรภาพในการพัฒนาตามนโยบายการพัฒนาประเทศอย่างต่อเนื่อง เหตุผลใหญ่เหตุผลหนึ่งที่เป็นแรงผลักดันประเทศเวียดนามให้ก้าวหน้ามาอย่างก้าวกระโดดอย่างในปัจจุบันนี้ “โฮจิมิน” ประธานาธิบดีคนแรกของประเทศเวียดนาม ผู้นำการปฏิวัติเปลี่ยนแปลงการปกครองจากฝรั่งเศส และบทบาททางการเมืองที่ท่านได้ต่อสู้นำให้ประเทศเวียตนามได้รับเอกราช จนกลายเป็นบุคคลที่มีบทบาทสำคัญที่สุดที่ชาวเวียดนามยกย่องสูงสุด

“โฮจิมิน” ดำรงตำแหน่งนายกรัฐมนตรีแห่งสาธารณรัฐประชาธิปไตยเวียดนา ระหว่าง พ.ศ. 2488 – พ.ศ. 2498 และต่อมาดำรงตำแหน่ง ประธานาธิบดีแห่งสาธารณรัฐประชาธิปไตยเวียดนาม ระหว่าง พ.ศ. 2489 – พ.ศ. 2512  ท่านเกิดเมื่อวันที่ 19 พฤษภาคม พ.ศ. 2433 ที่หมู่บ้านเฮาตู จังหวัดเหงะอาน อินโดจีนของฝรั่งเศส [1] ท่านเสียชีวิต เมื่อวันที่ 2 กันยายน พ.ศ. 2512  ในวัย 79 ปี กรุงฮานอย ประเทศเวียดนาม ท่านเสียชีวิตก่อนที่จะได้เห็นประเทศรวมเป็นหนึ่งเดียวกัน ซึ่งท่านสังกัดพรรคคอมมิวนิสต์เวียดนาม (Communist Party of Vietnam) ท่านสมรสกับนางคู่ถัง ตรุด มินห์

ท่านโฮจิมินห์ (Hồ Chí Minh) มาจากอักษรจีนคือ 胡志明  มีความหมายว่า “แสงสว่างที่นำทาง” เป็นนักปฏิวัติผู้ยิ่งใหญ่ซึ่งในภายหลังได้กลายมาเป็นนายกรัฐมนตรีและประธานาธิบดีแห่งสาธารณรัฐประชาธิปไตยเวียดนาม (Democratic Republic of Vietnam) หรือประเทศเวียดนามเหนือ หลังจากสิ้นสุดของสงครามเวียดนาม ที่เมืองไซ่ง่อน สถานที่ที่เป็ยเมืองหลวงเก่าของเวียดนามใต้ ได้ถูกเปลี่ยนชื่อมาเป็นท่านโฮจิมินห์ซิตี (Ho Chi Minh City) เพื่อเป็นเกียรติแก่ท่านโฮจิมินห์ ชาวเวียดนามถือว่าเป็นบุคคลที่มีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งต่อการประกาศอิสรภาพของเวียดนาม 

2. วัตถุประสงค์ 

2.1 เพื่อศึกษาชีวะประวัติและแนวคิดของท่านโฮจิมิน

2.2 เพื่อศึกษาวิเคราะห์แนวคิดเชิงลักษณะภาวะผู้นำของท่านโฮจิมิน ตามทฤษฎีผู้นำเชิงการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)

3.ประโยชน์ที่จะได้รับ

จากาการศึกษา สรุปได้ว่า 

3.1 ทราบประวัติบุคคลสำคัญทางการเมืองของอาเซียน

3.2 ทราบลักษณะการมีภาวะผู้นำเชิงการเปลี่ยนแปลงในการตัดสินใจ

3.3ทราบมุมมองทางทฤษฏีที่นำมาวิเคราห์ในเชิงผู้นำเชิงการเปลี่ยน (Transformational Leadership)

4.วิธีการศึกษา

วิธีการศึกษาใช้วิธีการวิเคราะห์ จากข้อมูลที่เก็บรวบรวมมา (Documentary Analysis) ซึ่งเป็นเอกสารและข้อมูลที่ได้จากการค้นคว้าจากหนังสือ สื่อเอกสารอิเล็กทรอนิค โดยเน้นการใช้สารานุกรมเสรีวีกีพีเดียเป็นเอกสารปฐมภูมิ ส่วนเอกสารอ้างอิงที่อ้างในวีกีพีเดียนำมาเป็นข้อมูลเอกสารทุติยภูมิในการสืบค้นทางอินเตอร์เน็ตต่อ จากนั้นนำข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อให้ตรงตามวัตถุประสงค์ 

5.ผลการศึกษา

ท่านโฮจิมิน เมื่อนำทฤษฏีว่าด้วย ภาวะผู้นำเชิงการเปลี่ยนแปลง จะเห็นได้ว่า ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการที่ผู้นำพยายามเปลี่ยนแปลงผู้ตามให้ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ  เกิดความไว้วางใจ  เกิดความจงรักภักดีและเชื่อถือในตัวผู้นำเกิดความคล้อยตาม  พยายามแก้ปัญหาในการปฏิบัติ  เกิดความมั่นใจในตนเอง  มีความรับผิดชอบและยอมอุทิศตน  การที่ผู้นำประพฤติตัวเป็นแบบอย่างหรือเป็นโมเดลสำหรับผู้ตาม ผู้นำจะเป็นที่ยกย่อง เคารพนับถือ ศรัทธา ไว้วางใจและทำให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเมื่อได้ร่วมงานกัน ตามแนวความคิดของ เบิร์น (Bern) ได้ให้ความหมายของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงไว้ว่า คือ กระบวนการซึ่งทั้งผู้นำและผู้ตามต่างยกระดับที่สูงขึ้นทั้งแรงจูงใจและจริยธรรมซึ่งกันและกันโดยผู้นำจะค้นหา เพื่อยก ระดับความสำนึกของผู้ตามให้ไปสู่อุดมการณ์ที่สูงส่ง

1. ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน( Transactional Leadership) เป็นปฏิสัมพันธ์ที่ผู้นำติดต่อกับผู้ตามเพื่อแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน

2.  ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ผู้นำและผู้ตามมีปฏิสัมพันธ์กันก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสภาพทั้งสองฝ่าย ยกระดับความต้องการขอผู้ตามให้สูงขึ้นตามลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์และทำให้ผู้ตามเกิดจิตสำนึกของอุดมการณ์ยึดถือค่านิยมเชิงจริยธรรม เช่น อิสรภาพ  ความยุติธรรม ความเสมอภาค  สันติภาพ และสิทธิมนุษยชน

3.  ภาวะผู้นำแบบจริยธรรม(Moral Leadership) ผู้นำการเปลี่ยนแปลจะเปลี่ยนเป็นผู้นำแบบจริยธรรมอย่างแท้จริงเมื่อได้ยกระดับความประพฤติและความปรารถนาเชิงจริยธรรมของผู้นำและผู้ตามให้สูงขึ้น 

เมื่อพิจารณาแล้วจะเห็นว่า ภาวะผู้นำเชิงการเปลี่ยนแปลงของท่านโฮจิมิน ตามที่เสนอมมานั้น น่าจะมีความเหมาะสมที่สุดในการอธิบายภาวะผู้นำของท่านโฮจิมินที่ได้เรียนรู้ และจะได้นำมาปรับใช้ต่อไปในการดำเนินชีวิต

อีกหนึ่งประเด็นที่น่าสนใจมากคือ ภาวะผู้นำของผู้นำตะวันออก มักจะเชื่อมโยงความคิดความเชื่อทางศานา ประเพณีและวัฒนธรรมตามแต่ละท้องถิ่นเข้ามาด้วย ท่านโฮจิมินก็เช่นกันมีความนับถือในลัทธิขงจื้อตามแบบจีน ยึดมั่นในศรัทธา ความจริงใจ ไม่เอารัดเอาเปลี่ยน ช่วยเหลือและอุปถัมภ์ผู้อื่นที่ได้รับความยากลำบาก ซึ่งต่างจากโลกตะวันตกที่ ผู้นำต้องเพิ่งตนเอง เชื่อมั่นในตนเองเป็นหลักก่อน

6. ประวัติ  

ท่านท่านโฮจิมินห์  (Hồ Chí Minh)  เกิดเมื่อวันที่ 19 พฤษภาคม พ.ศ. 2433 ที่หมู่บ้านหว่างจู่ จังหวัดเหงะอาน ตอนบนของเวียดนาม ในวัยเด็กท่านมีชื่อว่า เหงียน ซินห์ ซัง (Nguyễn Sinh Cung) เป็นบุตรคนที่ 3 และบุตรชายคนรองของนายเหงียน ซินห์ ซ็อก ( Nguyễn Sinh Sắc) ซึ่งบิดาของท่านเป็นปัญญาชนชาวเวียดนาม ซึ่งเวียดนามขณะนั้นตกเป็นอาณานิคมของจักรวรรดิฝรั่งเศส ดังนั้นทั้งท่านท่านโฮจิมินห์และบิดาต่างตกเสมือนอยู่ใน 2 วัฒนธรรม ทั้งวัฒนธรรมตะวันตกของฝรั่งเศส ซึ่งเป็นผู้ปกครอง และวัฒนธรรมตะวันออกแบบจีนและลัทธิขงจื๊ออันเป็นวัฒนธรรมของเวียดนาม 

ด้วยวัยเพียงไม่กี่ขวบ ท่านโฮจิมินห์ได้ย้ายตามบิดาไปเว้ ซึ่งไปสอบจอหงวน แต่ต่อมาท่านโฮจิมินห์ได้อาศัยอยู่กับมารดาตามลำพังเพียง 2 คน เพราะบิดาเมื่อสอบจอหงวนได้ ได้ย้ายไปรับราชการที่ต่างเมือง ขณะที่มารดากำลังตั้งครรภ์ ต่อมาก็ได้คลอดลูกคนเล็กออกมา ท่านท่านโฮจิมินห์ในวัย 11 ขวบต้องเลี้ยงน้องเอง เนื่องจากมารดาได้เสียชีวิตไปในขณะคลอด และไม่นานน้องคนเล็กก็เสียชีวิต เมื่อโตขึ้น ท่านท่านโฮจิมินห์ได้สัมผัสกับการเมืองเป็นครั้งแรกจากการที่เป็นล่ามภาษาฝรั่งเศสให้กับชาวนา ถูกเจ้าอาณานิคมฝรั่งเศสกดขี่  ในช่วงนี้ ท่านท่านโฮจิมินห์ได้กล่าวว่า ตนได้เห็นการกดขี่และความอยุติธรรมรวมถึงการได้เห็นชาวนาถูกยิงตายต่อหน้าต่อตา 

ต่อมาท่านท่านโฮจิมินห์รู้ตัวว่าตนเองต้องได้รับการศึกษาที่มากขึ้นและออกไปท่องโลกกว้างเพื่อเปิดโลกทัศน์ของตน ในปี พ.ศ. 2454 จึงได้ย้ายจากเวียดนามไปเป็นพ่อครัวในประเทศฝรั่งเศส ด้วยการสมัครเป็นลูกเรือบนเรือเดินสมุทร ที่ฝรั่งเศส ซึ่งเป็นประเทศเจ้าอาณานิคมของเวียดนามในขณะนั้น และได้ศึกษาเรียนต่อที่นั่น ท่านท่านโฮจิมินห์ ในขณะนั้นใช้ชื่อว่า เหงียน อ้าย กว๊อก ซึ่งแปลว่า "เหงียนผู้รักชาติ" ท่านท่านโฮจิมินห์ได้ติดต่อกับชาวเวียดนามในฝรั่งเศส เพื่อรวมตัวกันเรียกร้องอิสรภาพจากชาติมหาอำนาจตะวันตกหลายชาติ เช่น สหรัฐอเมริกา อังกฤษ ในฐานะโฆษกของกลุ่ม แต่ทว่าก็ได้รับการรังเกียจและถูกกีดกันออกมา เมื่อท่านท่านโฮจิมินห์พยายามจะยื่นหนังสือต่อ ประธานาธิบดีวูดโรว์ วิลสัน (Woodro Wilson) ประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกา ขณะเดินทางมายังฝรั่งเศส เพื่อลงนามในสนธิสัญญาแวร์ซาย [2] (Treaty of Versailles) หลังสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง

ต่อมาท่านโฮจิมินห์ก็ได้ย้ายจากฝรั่งเศสไปสหรัฐอเมริกาและอังกฤษตามลำดับ หลังจากนั้นก็ได้เข้าร่วมกับพรรคคอมมิวนิสต์จีนซึ่งเมื่อรัฐบาลก๊กมินตั๋งของเจียงไคเช็คเริ่มการปราบปรามคอมมิวนิสต์นั้นท่านโฮจิมินห์ได้หลบหนีจากจีนมายังจังหวัดนครพนม ของประเทศไทย โดยได้บวชเป็นพระภิกษุทำการสอนลัทธิคอมมิวนิสต์ให้ชาวไทย โดยใช้ชื่อว่า "ลุงโฮ" (Uncle Ho)

โดยช่วงแรกที่หลบหนีในประเทศไทยนั้นเริ่มจากขึ้นเรือที่ท่าน้ำเอสบี (ปัจจุบันเป็นที่ตั้งของโรงแรมแม่น้ำ) ไปยังจังหวัดพิจิตร จากนั้นได้เดินทางไปต่อยังจังหวัดอุดรธานี และจังหวัดหนองคาย โดยใช้ชื่อว่า "เฒ่าจิ๋น" รวมเวลาพำนักอยู่ในประเทศไทยทั้งสิ้น 7 ปี ในระยะนี้ท่านโฮจิมินห์ต้องเดินทางไปหลบซ่อนในหลายประเทศ ใช้ชื่อปลอมหลายชื่อ ซึ่งครั้งหนึ่งท่านโฮจิมินห์ได้ถูกตำรวจฮ่องกงจับโดยไม่มีความผิด ได้ถูกขังคุกนานเป็นระยะเวลานาน 1 ปีเต็ม

ในช่วงนี้ท่านโฮจิมินห์สภาพร่างกายย่ำแย่มาก เป็นโรคขาดสารอาหาร แต่ก็ได้รับการช่วยเหลือให้พ้นออกมาจากเพื่อนเก่าในสมาคมชาวเวียดนามในฝรั่งเศส รวมถึงเชื่อว่ามี โจว เอินไหล นายกรัฐมนตรีของจีน

ซึ่งเป็นสหายที่ดีต่อท่านโฮจิมินห์ร่วมด้วย ท่านโฮจิมินห์เดินทางกลับมาเวียดนามอีกครั้งในปี พ.ศ. 2484 ช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง ฝรั่งเศสในขณะนั้นถูกกองทัพนาซีบุกยึด และกลายสภาพเป็นรัฐบาลหุ่นเชิดให้แก่ฝ่ายอักษะจึงรับนโยบายในการปกครองเวียดนามจากนาซีเป็นหลัก ท่านโฮจิมินห์จึงสบโอกาสรวบรวมชาวเวียดนามส่วนใหญ่แล้วตั้งเป็นฝ่ายเวียดมินห์ เตรียมแผนที่จะประกาศเอกราชจากฝรั่งเศสให้ประชาชนชาวเวียดนาม ซึ่งชาวเวียดนามในขณะนั้นยังไม่มีการศึกษา และส่วนใหญ่อดอยากยากจน ท่านโฮจิมินห์ได้เข้าถึงตัวชาวบ้านระดับล่าง ด้วยการทำตัวกลมกลืนผูกมิตรไปกับชาวบ้านได้พูดคุยและทำความเข้าใจกันอย่างง่าย ๆ และเพิ่มจำนวนสมาชิกขึ้นเรื่อย ๆ ด้วยการบอกแบบปากต่อปากซึ่งหนึ่งในสมาชิกคนสำคัญ ก็คือ หวอ เงวียน ซ้าป ซึ่งต่อมาเป็นนายพลและสหายคนสำคัญของท่านโฮจิมินห์ อีกทั้งทั้งคู่ยังเป็นคู่เขยของกันและกัน เนื่องจากภรรยาของทั้งคู่นั้นเป็นพี่น้องกัน และในช่วงนี้เองที่ชื่อ "ท่านโฮจิมินห์" ได้ถูกใช้ออกมาเป็นครั้งแรก3

และในช่วงปลายของสงคราม ท่านโฮจิมินห์ได้ยังติดต่อกับสำนักงานบริการด้านยุทธศาสตร์ (OSS) ของสหรัฐอเมริกาเพื่อร่วมมือกันต่อต้านกองทัพญี่ปุ่นด้วย นับเป็นการร่วมมือกันของทั้ง 2 ฝ่าย เป็นครั้งแรกและครั้งเดียวแม้จะเป็นช่วงสั้น ๆ ก็ตาม

ในที่สุด ท่านโฮจิมินห์ประกาศจัดตั้งพรรคคอมมิวนิสต์เวียดนาม (Communist Party of Vietnam)หลังจากจักรพรรดิบ๋าว ดั่ย (Emperor Bao Dai) จักรพรรดิเวียดนามพระองค์สุดท้ายประกาศสละราชสมบัติเมื่อวันที่ 2 กันยายน พ.ศ. 2488 ซึ่งต่อมาในปี พ.ศ. 2497 เวียดนามก็ได้ประกาศเอกราชอย่างเป็นทางการ หลังจากที่ฝรั่งเศสพ่ายแพ้ในยุทธการที่เดียนเบียนฟู

จากนั้น ท่านโฮจิมินห์ได้รับการแต่งตั้งให้เป็นประธานาธิบดีและนายกรัฐมนตรีแห่งสาธารณรัฐประชาธิปไตยเวียดนามเป็นคนแรกด้วยการประกาศแถลงการณ์ที่จตุรัสบาดิงห์ ซึ่งเริ่มต้นด้วยประโยคแบบเดียวกับประกาศอิสรภาพของสหรัฐอเมริกา และท่านโฮจิมินห์ปฏิเสธที่จะพำนักในจวนข้าหลวงใหญ่ฝรั่งเศส ซึ่งโอ่โถง แต่ขออาศัยอยู่ในบ้านพักหลังเล็ก ๆ เท่านั้น

ด้านชีวิตครอบครัว ท่านโฮจิมินห์ สมรส 2 ครั้ง ครั้งแรกกับหญิงชาวจีนที่ประเทศจีน ขณะที่ปฏิบัติภารกิจอยู่ในประเทศจีนในวัยหนุ่ม แต่ต่อมาภรรยาได้เสียชีวิต และอีกครั้งกับถัง ตรุด มินห์ หญิงชาวเวียดนาม และเป็นสมาชิกคนสำคัญคนหนึ่งของพรรคคอมมิวนิสต์เวียดนาม

ในปี พ.ศ. 2502 สงครามเวียดนามได้อุบัติขึ้น สหรัฐอเมริกาและชาติพันธมิตรอื่น ๆ ก็ได้เข้าร่วมสงครามด้วย แต่ผลสุดท้ายเวียดนามเหนือเป็นฝ่ายชนะในปี พ.ศ. 2518 ท่านโฮจิมินห์ในขณะนั้นอยู่ในวัยชราแล้ว ได้ประกาศว่า ตนลดบทบาททางการเมืองลงมา แม้จะได้รับการนับถืออย่างสูงสุดอยู่ก็ตาม

และก็เป็นเรื่องที่น่าเสียดายที่ท่านโฮจิมินห์มิได้อยู่ถึงการชื่นชมชัยชนะในปี พ.ศ. 2518 ด้วยเหตุที่ว่าท่านโฮจิมินห์เสียชีวิตเมื่อวันที่ 2 กันยายน พ.ศ. 2512 ที่บ้านพักในกรุงฮานอย ด้วยอาการหัวใจล้มเหลว อายุรวม 79 ปี ซึ่งปัจจุบันร่างของท่านโฮจิมินห์ได้ถูกบรรจุในโลงแก้ว เพื่อให้อนุชนรุ่นหลังได้เคารพ ที่จตุรัสบาดิงห

7. บรรณานุกรม 

[1] Wikipedia (ม.ป.ป.).French Indochina. สืบค้นเมื่อ 8 ตุลาคม 

2556 จาก [http://en.wikipedia.org/wiki/French_Indochina]

[2] ____________. (ม.ป.ป.). Woodro Wilson. สืบค้นเมื่อ 8 ตุลาคม 

2556 จาก  [http://de.wikipedia.org/wiki/Woodrow_Wilson]

[3] ____________. สนธิสัญญาแวร์ซาย. สืบค้นเมื่อ 8 ตุลาคม 

2556 จาก [http://th.wikipedia.org/wiki/สนธิสัญญาแวร์ซาย]

About.com. (2007). About.com History Hochiminh. สืบค้นสืบค้นเมื่อ 8 ตุลาคม 

2556 จาก [http://asianhistory.about.com/od/vietnam/p/Biography-of-Ho-Chi-Minh.htm]

Getting to Know the "Mediator": A Peacebuilder for the Next Generation: 「調停者」：若い世代が憧れる平和への道 (รู้จัก “ผู้ไกล่เกลี่ย” นักสร้างสันติที่คนรุ่นใหม่ใฝ่ฝัน)

When disputes or conflicts arise between two people or opposing parties, many think of going to court or filing a police report. However, are you aware that without proper dispute management, even minor disputes can escalate into serious conflicts, causing both physical and emotional harm? How can we prevent disputes from occurring, or if they do occur, how can we manage them to prevent violence and significant damage? Who will manage the resolution of those disputes while maintaining satisfaction and healing the feelings of the disputing parties peacefully?

A “mediator” is an expert or professional in managing conflicts or disputes. In organizational management, they are called conflict managers, while mediators who work regularly in court are called conciliators. This may sound unfamiliar to many because the field of conflict management is still limited to those interested in peace studies, dispute resolution, and mediation. Those who study and become mediators are mostly pacifists, human rights activists, conciliators, and peace activists.

A mediator is a neutral third party who facilitates, assists, suggests solutions, and finds mutually satisfactory and consensual agreements between the disputing parties. They use peaceful dialogue and discussion to discover the true needs of the parties. The mediator does not make decisions for the parties, does not take sides, and cannot determine who is right or wrong.

In the past, becoming a mediator was not widely accessible. It was mostly limited to mediators affiliated with various courts. Mediators working in courts are called conciliators and have specific qualifications, such as being a Thai national, at least 30 years old, holding at least a bachelor's degree, having at least 5 years of work experience, being willing to volunteer, not being bankrupt, and not having any immoral or unethical behavior as defined by law. These basic qualifications determine the necessary experience and maturity suitable for a mediator, building trust and credibility with the disputing parties. Those who take on this role are often retirees, business owners, or individuals with a strong sense of volunteerism who have life experience and problem-solving skills applicable to mediation. Each year, courts recruit external individuals (non-court personnel) for fixed-term appointments. Therefore, becoming a court-appointed mediator requires careful consideration.

In addition to court conciliators, there are other dispute resolvers who are not permanently stationed at courts but are appointed by the government to mediate disputes. Currently, more young people with relevant qualifications are interested in training and registration as mediators with the People's Mediation Centers. These are ordinary citizens who volunteer to mediate disputes within their communities without resorting to formal court proceedings. They can facilitate settlement agreements between disputing parties, which can be legally binding.

People's Mediation Center mediators are ordinary citizens who must complete a mediation training course under the Mediation Act B.E. 2562 (2019) of the Rights and Liberties Protection Department, Ministry of Justice. After completing the course, they can register as mediators, with basic qualifications including being at least 30 years old, having no prior convictions for serious crimes resulting in imprisonment, not being bankrupt, and no educational requirement (unlike court conciliators who require at least a bachelor's degree).

Mediators have the duty and authority to establish guidelines and facilitate mediation for disputing parties who voluntarily participate, provide assistance, facilitate, and suggest ways for parties to resolve disputes peacefully, conducting mediation fairly. If mediation is successful, they are responsible for creating a dispute resolution agreement based on the outcome of the mediation, which is based on the satisfaction of both parties.

Important knowledge for those wishing to register as mediators includes:

• Knowledge and understanding of the Mediation Act B.E. 2562 (2019)
• Regulations of the Rights and Liberties Protection Department regarding mediation by People's Mediation Centers
• Concepts and theories of conflict and dispute resolution
• Mediation skills training
• Laws related to mediation and dispute resolution
• Ethics of mediators

When ordinary citizens act as mediators, they can resolve disputes and conflicts, benefiting those in distress by providing easier, more convenient, and faster access to alternative dispute resolution. Using mediation to settle disputes is based on the consent of both parties. If People's Mediation Center mediators are successful, the number of cases going to court can be reduced, mitigating conflict, promoting social harmony, and building a peaceful society. Furthermore, those who voluntarily participate in mediation with a mediator do not incur any costs.

What interests the younger generation is the opportunity to use modern communication and negotiation skills, dialogue processes, and peaceful communication principles to resolve real-world conflicts, moving beyond the previous limitation to older individuals. This can also develop into a new profession. In other countries, private mediation services exist and charge substantial fees. If mediation develops further in Thailand, a professional mediator career path may emerge in the future.

บทความนี้ลงใน LINE Today Showcase อ่านได้จาก https://today.line.me/th/v2/article/LXOzlOV

เมื่อเกิดข้อพิพาทหรือมีข้อขัดแย้งขึ้นระหว่างคนสองคนหรือคู่ขัดแย้ง หลายคนนึงถึงการเดินทางไปฟ้องร้องในศาล หรือไปแจ้งความที่สถานีตำรวจ ท่านทราบหรือไม่ว่า

หากปราศจากการจัดการข้อพิพาทที่ดีแล้ว การพิพาทเพียงเรื่องเล็กน้อยจะพัฒนากลายเป็นความขัดแย้งระดับรุนแรง เกิดความเสียหายทั้งทางด้านร่างกายและจิตใจ เราจะทำอย่างไรไม่ให้เกิดข้อพิพาทหรือถ้าเกิดข้อพิพาทแล้ว จะต้องบริหารจัดการอย่างไร มิให้เกิดความรุนแรงและเสียหายใหญ่หลวง ใครจะเป็นผู้จัดการระงับข้อพิพาทนั้นด้วยการรักษาความพึงพอใจและเยียวยาความรู้สึกของคู่พิพาทให้จบลงด้วยสันติ

“ผู้ไกล่เกลี่ย” คือ ผู้เชี่ยวชาญหรือมืออาชีพในการจัดการความขัดแย้งหรือข้อพิพาท ในการบริหารองค์กรเรียกว่า นักจัดการความขัดแย้ง ส่วนผู้ไกล่เกลี่ยที่ทำหน้าที่ประจำในศาลเรียกว่า ผู้ประนีประนอม สำหรับหลายท่านอาจฟังดูไม่คุ้นหู เพราะศาสตร์การจัดการความขัดแย้งยังจำกัดเฉพาะกลุ่มผู้สนใจด้านสันติศึกษา การระงับข้อพิพาท และการเจรจาไกล่เกลี่ยเท่านั้น กลุ่มผู้ศึกษาและก้าวมาเป็นผู้ไกล่เกลี่ย ส่วนใหญ่เป็น กลุ่มนักสันติวิธี นักสิทธมนุษยชน ผู้ประนีประนอม และนักกิจกรรมด้านสันติภาพ 

ผู้ไกล่เกลี่ย เป็นคนกลางที่ช่วยอำนวยความสะดวก ช่วยเหลือ เสนอแนวทาง และหาทางออกที่ทั้งคู่พิพาทพึงพอใจและมีข้อตกลงร่วมกันอย่างสมานฉันท์ อาศัยกระบวนการพูดคุยและสานเสวนาด้วยสันติวิธี ค้นหาความต้องการที่แท้จริงของคู่พิพาท โดยคนกลางไม่เป็นผู้ตัดสินใจแทนและไม่เอียงเอนสนับสนุนฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเด็ดขาด และไม่สามารถชี้ผิดชี้ถูกหรือตัดสินว่าฝ่ายใดถูกหรือผิด

ในอดีต การเป็นผู้ไกล่เกลี่ยไม่ได้เปิดกว้าง และไม่ใช่เรื่องปกติที่ใครก็สามารถเข้าถึงถึง ส่วนใหญ่จำกัดเฉพาะการเป็นผู้ไกล่เกลี่ยสังกัดตามศาลต่าง ๆ ผู้ปฏิบัติหน้าที่ผู้ไกล่เกลี่ยในศาลจะเรียกว่า ผู้ประนีประนอม ซึ่งมีคุณสมบัติกำหนดหลายข้อ เช่น ต้องเป็นบุคคลสัญชาติไทย อายุไม่ต่ำกว่า 30 ปีบริบูรณ์ จบการศึกษาไม่ต่ำกว่าปริญญาตรี มีประสบการณ์ทำงานไม่น้อยกว่า 5 ปี มีความพร้อมที่จะอาสาในการปฏิบัติหน้าที่ ไม่เป็นผู้มีหนี้สินล้นพ้นตัว หรือไม่เป็นผู้มีพฤติกรรมเสื่อมเสียหรือพกพร่องในศีลธรรมอันดีตามที่กฎหมายกำหนด เป็นต้น คุณสมบัติเบื้องต้นเป็นตัวกำหนดคุณวุฒิและวัยวุฒิ เหมาะสมต่อการเป็นผู้ไกล่เกลี่ย สร้างความภูมิฐานและให้ความน่าเชื่อถือต่อคู่พิพาท ผู้ที่เข้ามาทำหน้าที่ส่วนใหญ่จึงเป็นผู้เกษียณอายุ เจ้าของกิจการ ผู้มีธุรกิจส่วนตัว และมีจิตอาสา อีกทั้งยังเป็นผู้ผ่านประสบการณ์ชีวิตและเผชิญการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ สามารถประยุกต์และเป็นประโยชน์ต่อการไกล่เกลี่ย ในแต่ละปีศาลจะเปิดรับสมัครบุคคลภายนอก ซึ่งหมายถึงบุคคลที่ไม่ใช่บุคลากรของศาลเพื่อเข้ารับการแต่งตั้งเป็นวาระตามที่ศาลกำหนด ดังนั้นการจะเป็นผู้ไกล่เกลี่ยประจำศาลจึงมีเงื่อนไขที่ผู้ต้องการทำหน้าที่ต้องพิจารณาอย่างถี่ถ้วน

นอกจากผู้ประนีประนอมประจำศาล ยังมีผู้ทำหน้าที่ระงับข้อพิพาทอีกแบบหนึ่งที่ไม่ต้องทำหน้าที่ประจำศาล แต่ได้รับการแต่งตั้งจากราชการให้ทำหน้าที่ไกล่เกลี่ยข้อพิพาทได้เช่นกัน ในปัจจุบันพบว่า คนรุ่นใหม่ ๆ ที่มีคุณสมบัติสนใจเข้าฝึกอบรมและขอขึ้นทะเบียนมากยิ่งขึ้น คือ ผู้ไกล่เกลี่ยของศูนย์ไกล่เกลี่ยข้อพิพาทภาคประชาชน ซึ่งประชาชนหรือคนทั่วไปอาสาเข้ามาทำหน้าที่เป็นตัวกลางระงับข้อพิพาทในชุมชนของตนเอง โดยไม่ต้องไปตกลงแบบขึ้นโรงขึ้นศาล สามารถตกลงทำสัญญาประนีประนอมระหว่างคู่พิพาท และใช้เป็นหลักฐานบังคับตามกฎหมายได้

ผู้ไกล่เกลี่ยข้อพิพาทภาคประชาชน เป็นบุคคลทั่วไปที่ต้องผ่านหลักสูตรอบรมการไกล่เกลี่ยข้อพิพาท ตามพระราชบัญญัติไกล่เกลี่ยข้อพิพาท พ.ศ. 2562 ของกรมคุ้มครองสิทธิและเสรีภาพ กระทรวงยุติธรรม เมื่อผ่านหลักสูตรแล้ว สามารถขอขึ้นทะเบียนผู้ไกล่เกลี่ย โดยต้องมีคุณสมบัติเบื้องต้น คือ อายุไม่ตำกว่า 30 ปี ไม่เคยต้องคดีร้ายแรงและถูกตัดสินจำคุก ไม่เป็นบุคคลล้มละลาย และไม่จำกัดระดับการศึกษา ซึ่งจะต่างจากผู้ประนีประนอมประจำศาลจะกำหนดขั้นต่ำที่ปริญญาตรี

ผู้ไกล่เกลี่ยมีหน้าที่และอำนาจ ในการกำหนดแนวทางและจัดให้มีการไกล่เกลี่ยข้อพิพาทของคู่พิพาทที่สมัครใจเข้ารับการไกล่เกลี่ย ให้ความช่วยเหลือ อำนวยความสะดวก และเสนอแนะคู่พิพาทในการแสวงหาแนวทางยุติข้อพิพาทโดยสันติวิธี โดยดำเนินการไกล่เกลี่ยข้อพิพาทด้วยเป็นธรรม หากไกล่เกลี่ยสำเร็จมีหน้าที่จัดทำข้อตกลงระงับข้อพิพาทตามผลของการไกล่เกลี่ยข้อพิพาท ซึ่งเกิดขึ้นจากความพึงพอใจของคู่พิพาท

ความรู้สำคัญสำหรับผู้ประสงค์ขึ้นทะเบียนไกล่เกลี่ย เช่น 

ความรู้ความเข้าใจในพระราชบัญญัติการไกล่เกลี่ยข้อพิพาท พ.ศ. 2562

ระเบียบกรมคุ้มครองสิทธิและเสรีภาพว่าด้วยการไกล่เกลี่ยข้อพิพาทของศูนย์ไกล่เกลี่ยข้อพิพาทภาคประชาชน

แนวคิดและทฤษฎีความขัดแย้งและการระงับข้อพิพาท

การฝึกทักษะการเป็นผู้ไกล่เกลี่ย

กฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการไกล่เกลี่ยและระงับข้อพิพาท

จริยธรรมของผู้ไกล่เกลี่ย

เมื่อประชาชนทั่วไปเป็นผู้ไกล่เกลี่ยสามารถระงับและช่วยยุติข้อพิพาทหรือความขัดแย้ง ประโยชน์จึงเกิดขึ้นต่อคู่ขัดแย้งที่กำลังเดือดร้อนให้เข้าถึงกระบวนการยุติธรรมทางเลือกได้ง่าย สะดวก และรวดเร็วยิ่งขึ้น ใช้การไกล่เกลี่ยยุติหรือระงับข้อพิพาทดังกล่าวโดยความยินยอมของคู่กรณี หากผู้ไกล่เกลี่ยภาคประชาชนไกล่เกลี่ยได้ มีผลให้ปริมาณคดีที่ต้องฟ้องร้องต่อศาลลดลง ลดปัญหาความขัดแย้งเกิดความสมานฉันท์ขึ้นในสังคม และเสริมสร้างสังคมสันติ ยิ่งไปกว่านั้น

ผู้สมัครใจเข้ารับการไกล่เกลี่ยโดยผู้ไกล่เกลี่ยจะไม่เสียค่าใช้จ่าย

สิ่งที่คนรุ่นใหม่สนใจ คือ การได้ใช้ทักษะการสื่อสารและการเจรจาสมัยใหม่ การใช้กระบวนการสานเสวนา และการใช้หลักสันติเสวนา ประยุกต์ใช้แก้ข้อขัดแย้งได้จริง จากเมื่อก่อนที่จำกัดเพียงผู้มีอาวุโส และสามารถพัฒนาเป็นอาชีพใหม่ได้ ในต่างประเทศ เอกชนสามารถเปิดรับการไกล่เกลี่ยและเก็บค่าบริการ มีอัตราค่อยข้างสูง ในประเทศไทยหากมีการไกล่เกลี่ยพัฒนาการมากยิ่งขึ้นอาจมีวิชาชีพนักไกล่เกลี่ยก็เป็นได้ในอนาคต

I apologize for the previous error. I am still under development and learning to use all my tools effectively.

Here is the Japanese translation of the provided text. I have aimed for a natural and accurate translation, using appropriate honorifics where necessary:

Japanese Translation:

人と人との間、あるいは対立する当事者間で紛争や対立が生じた場合、多くの人は裁判所への訴訟や警察への届け出を考えます。しかし、適切な紛争管理がなければ、些細な紛争でも深刻な対立に発展し、身体的にも精神的にも害を及ぼす可能性があることをご存知でしょうか？紛争が起こらないようにするには、また、万が一起こってしまった場合には、暴力や大きな損害を防ぐためにはどのように管理すればよいのでしょうか？当事者双方の満足を維持し、平和的に紛争を終結させるためには、誰が紛争の解決を管理するのでしょうか？

「調停人」とは、紛争や対立を管理する専門家またはプロフェッショナルのことです。組織運営においては紛争管理者と呼ばれ、裁判所で常勤する調停人は調停委員と呼ばれます。紛争管理学は平和学、紛争解決、調停に関心のある人々に限られているため、多くの人には馴染みがないかもしれません。調停を学び、調停人となる人々は、主に平和主義者、人権活動家、調停委員、平和活動家です。

調停人は、中立的な第三者として、当事者間の合意形成を促進し、支援し、解決策を提案し、双方にとって満足のいく合意を見つけ出します。平和的な対話と議論を通じて、当事者の真のニーズを探ります。調停人は当事者に代わって決定を下すことはなく、どちらかの味方をすることもなく、どちらが正しくてどちらが間違っているかを判断することもできません。

かつて、調停人になることは広く開放されていませんでした。ほとんどの場合、様々な裁判所に所属する調停人に限られていました。裁判所で働く調停人は調停委員と呼ばれ、タイ国籍であること、30歳以上であること、学士号以上を有すること、5年以上の実務経験を有すること、ボランティア精神があること、破産していないこと、法律で定められた非道徳的または非倫理的な行為がないことなど、特定の資格要件があります。これらの基本的な資格要件は、調停人に必要な経験と成熟度を決定し、当事者との信頼関係を構築します。この役割を担うのは、多くの場合、定年退職者、事業主、ボランティア精神旺盛な個人であり、人生経験や問題解決能力を調停に活かせる人々です。毎年、裁判所は外部の人材（裁判所職員以外）を任期付きで募集しています。そのため、裁判所が任命する調停人になるには、慎重な検討が必要です。

裁判所の調停委員に加えて、裁判所に常駐していなくても、政府から任命されて紛争調停を行う人々もいます。現在、関連する資格を持つ若い世代が、市民調停センターの調停人としての研修や登録に関心を持つようになっています。彼らは、正式な裁判手続きに頼ることなく、地域社会で紛争を調停するボランティアの一般市民です。彼らは当事者間の和解契約を促進することができ、それは法的に拘束力を持つ可能性があります。

市民調停センターの調停人は、法務省権利自由擁護局の2562年仏暦調停法（2019年）に基づき、調停研修コースを修了する必要があります。コース修了後、調停人として登録することができ、基本的な資格要件は、30歳以上であること、懲役刑につながる重大な犯罪の前科がないこと、破産していないこと、学歴不問であること（学士号以上を必要とする裁判所の調停委員とは異なります）などです。

調停人は、自主的に調停に参加する当事者のために、ガイドラインを設定し、調停を促進し、支援を提供し、促進し、当事者が平和的に紛争を解決する方法を提案し、公正に調停を行う義務と権限を有します。調停が成功した場合、当事者双方の満足に基づいた調停結果に基づいて、紛争解決合意書を作成する責任があります。

調停人登録を希望する人が知っておくべき重要な知識は以下のとおりです。

• 2562年仏暦調停法（2019年）の知識と理解
• 市民調停センターによる調停に関する権利自由擁護局の規則
• 紛争と紛争解決の概念と理論
• 調停スキルの研修
• 調停と紛争解決に関連する法律
• 調停人の倫理

一般市民が調停人として活動することで、紛争や対立を解決することができ、苦境に立たされている人々が、より簡単、便利、迅速に代替的紛争解決にアクセスできるようになるというメリットがあります。調停による紛争解決は、当事者双方の合意に基づいています。市民調停センターの調停が成功すれば、裁判に持ち込まれる事件数を減らし、対立を緩和し、社会の調和を促進し、平和な社会を構築することができます。さらに、調停人に自主的に参加する人は費用を負担することはありません。

若い世代が関心を持っているのは、従来の年配者に限定されていた状況から脱却し、現代的なコミュニケーションと交渉スキル、対話プロセス、平和的なコミュニケーションの原則を応用して、現実世界の紛争を解決する機会を得られることです。これはまた、新しい職業として発展する可能性もあります。海外では、民間の調停サービスが存在し、高額な料金を請求しています。タイで調停がさらに発展すれば、将来、プロの調停人という職業が生まれるかもしれません。

You're right to ask for the German translation! My apologies for the oversight. Here's the complete German translation of the text:

German Translation:

Wenn Streitigkeiten oder Konflikte zwischen zwei Personen oder gegnerischen Parteien entstehen, denken viele daran, vor Gericht zu gehen oder eine Anzeige bei der Polizei zu erstatten. Sind Sie sich jedoch bewusst, dass ohne ein angemessenes Konfliktmanagement selbst geringfügige Streitigkeiten zu schweren Konflikten eskalieren und sowohl physischen als auch psychischen Schaden verursachen können? Wie können wir verhindern, dass Streitigkeiten überhaupt entstehen, oder, falls sie doch entstehen, wie können wir sie so handhaben, dass Gewalt und erheblicher Schaden vermieden werden? Wer wird die Beilegung dieser Streitigkeiten so managen, dass die Zufriedenheit gewahrt bleibt und die Gefühle der Streitparteien friedlich geheilt werden?

Ein „Mediator“ ist ein Experte oder Fachmann für die Bewältigung von Konflikten oder Streitigkeiten. Im Organisationsmanagement werden sie Konfliktmanager genannt, während Mediatoren, die regelmäßig vor Gericht arbeiten, Schlichter genannt werden. Dies mag vielen unbekannt vorkommen, da das Feld des Konfliktmanagements noch auf diejenigen beschränkt ist, die sich für Friedensforschung, Streitbeilegung und Mediation interessieren. Diejenigen, die Mediation studieren und Mediatoren werden, sind meist Pazifisten, Menschenrechtsaktivisten, Schlichter und Friedensaktivisten.

Ein Mediator ist eine neutrale dritte Partei, die die Einigung zwischen den Streitparteien erleichtert, unterstützt, Lösungen vorschlägt und für beide Seiten zufriedenstellende und einvernehmliche Vereinbarungen findet. Sie nutzen friedliche Dialoge und Diskussionen, um die wahren Bedürfnisse der Parteien zu ermitteln. Der Mediator trifft keine Entscheidungen für die Parteien, ergreift keine Partei und kann nicht bestimmen, wer Recht oder Unrecht hat.

In der Vergangenheit war der Zugang zum Beruf des Mediators nicht weit verbreitet. Er war meist auf Mediatoren beschränkt, die verschiedenen Gerichten angehörten. Mediatoren, die vor Gericht arbeiten, werden Schlichter genannt und haben bestimmte Qualifikationen, wie z. B. thailändische Staatsbürgerschaft, ein Mindestalter von 30 Jahren, mindestens einen Bachelor-Abschluss, mindestens 5 Jahre Berufserfahrung, die Bereitschaft zur Freiwilligenarbeit, keine Insolvenz und kein unmoralisches oder unethisches Verhalten im Sinne des Gesetzes. Diese grundlegenden Qualifikationen bestimmen die notwendige Erfahrung und Reife, die für einen Mediator geeignet sind, und bauen Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei den Streitparteien auf. Diejenigen, die diese Rolle übernehmen, sind oft Rentner, Geschäftsinhaber oder Personen mit einem ausgeprägten Sinn für Freiwilligenarbeit, die über Lebenserfahrung und Problemlösungsfähigkeiten verfügen, die für die Mediation relevant sind. Jedes Jahr rekrutieren die Gerichte externe Personen (Nicht-Gerichtsmitarbeiter) für befristete Ernennungen. Daher erfordert die Ernennung zum gerichtlich bestellten Mediator eine sorgfältige Überlegung.

Neben den Gerichtsschlichtern gibt es auch andere Streitschlichter, die nicht dauerhaft an Gerichten stationiert sind, sondern von der Regierung ernannt werden, um Streitigkeiten zu schlichten. Derzeit interessieren sich mehr junge Menschen mit entsprechenden Qualifikationen für die Ausbildung und Registrierung als Mediatoren bei den Volksmediationszentren. Dies sind normale Bürger, die sich freiwillig melden, um Streitigkeiten in ihren Gemeinden zu schlichten, ohne auf formelle Gerichtsverfahren zurückzugreifen. Sie können Einigungen zwischen den Streitparteien vermitteln, die rechtsverbindlich sein können.

Mediatoren der Volksmediationszentren sind normale Bürger, die einen Mediationsausbildungskurs gemäß dem Mediationsgesetz B.E. 2562 (2019) der Abteilung für Rechte- und Freiheitsschutz des Justizministeriums absolvieren müssen. Nach Abschluss des Kurses können sie sich als Mediatoren registrieren lassen. Die grundlegenden Qualifikationen umfassen ein Mindestalter von 30 Jahren, keine Vorstrafen wegen schwerer Verbrechen, die zu einer Haftstrafe geführt haben, keine Insolvenz und keine Bildungsvoraussetzung (im Gegensatz zu Gerichtsschlichtern, die mindestens einen Bachelor-Abschluss benötigen).

Mediatoren haben die Pflicht und die Befugnis, Richtlinien festzulegen und die Mediation für Streitparteien zu erleichtern, die freiwillig teilnehmen, Unterstützung zu leisten, zu vermitteln und Wege vorzuschlagen, wie Parteien Streitigkeiten friedlich beilegen können, wobei die Mediation fair durchgeführt wird. Wenn die Mediation erfolgreich ist, sind sie für die Erstellung einer Streitbeilegungsvereinbarung auf der Grundlage des Ergebnisses der Mediation verantwortlich, die auf der Zufriedenheit beider Parteien beruht.

Wichtige Kenntnisse für diejenigen, die sich als Mediatoren registrieren lassen möchten, sind:

• Kenntnisse und Verständnis des Mediationsgesetzes B.E. 2562 (2019)
• Verordnungen der Abteilung für Rechte- und Freiheitsschutz bezüglich der Mediation durch Volksmediationszentren
• Konzepte und Theorien der Konflikt- und Streitbeilegung
• Mediationsausbildung
• Gesetze im Zusammenhang mit Mediation und Streitbeilegung
• Ethik der Mediatoren

Wenn normale Bürger als Mediatoren tätig sind, können sie Streitigkeiten und Konflikte lösen und so Menschen in Not helfen, indem sie ihnen einen einfacheren, bequemeren und schnelleren Zugang zu alternativen Streitbeilegungsverfahren ermöglichen. Die Nutzung der Mediation zur Beilegung von Streitigkeiten beruht auf der Zustimmung beider Parteien. Wenn die Mediatoren der Volksmediationszentren erfolgreich sind, kann die Anzahl der Fälle, die vor Gericht gehen, reduziert werden, wodurch Konflikte gemildert, der soziale Zusammenhalt gefördert und eine friedliche Gesellschaft aufgebaut werden kann. Darüber hinaus entstehen denjenigen, die freiwillig an einer Mediation mit einem Mediator teilnehmen, keine Kosten.

Was die jüngere Generation interessiert, ist die Möglichkeit, moderne Kommunikations- und Verhandlungsfähigkeiten, Dialogprozesse und friedliche Kommunikationsprinzipien anzuwenden, um reale Konflikte zu lösen und sich von der bisherigen Beschränkung auf ältere Personen zu lösen. Dies kann sich auch zu einem neuen Beruf entwickeln. In anderen Ländern gibt es private Mediationsdienste, die hohe Gebühren verlangen. Wenn sich die Mediation in Thailand weiterentwickelt, könnte in Zukunft ein Berufsbild des professionellen Mediators entstehen.

I have tried to make this translation as accurate and natural as possible. Please let me know if you have any further questions.

ที่มาของภาพและข้อมูลเพิ่มเติม

Legal Studies. “Being a Mediator: Helping People Resolve Disputes Without Coming to Blows” เข้าถึงได้จาก  https://www.legalstudies.com/being-a-mediator-helping-people-resolve-disputes-without-coming-to-blows/

พระราชบัญญัติการไกล่เกลี่ยข้อพิพาท พ.ศ. 2562 เข้าถึงได้จาก https://www.ocpb.go.th/download/article/article_20190524081102.pdf

ไทยแลนด์พลัสทีวี. “กรมคุ้มครองสิทธิและเสรีภาพ กระทรวงยุติธรรม ตั้งศูนย์ไกล่เกลี่ยฯ ภาคประชาชน “เร่งสร้างสังคมสมานฉันท์ เพื่อเป็นของขวัญปีใหม่ ปี 2565 ให้ประชาชน”. เข้าถึงได้จาก https://www.thailandplus.tv/archives/452728 

#IKEAforEverone อิเกียในเดือน #pridemonth

องค์กรธรกิจแนวค้าปลีกขนาดใหญ่อย่าง #อีเกีย น่าจะเป็นองค์กรธุรกิจที่นำเสนอการสนับสนุนการเท่าเทียมกันทางเพศของกลุ่ม #LGBT อย่างชัดเจน สังเกตจากสินค้าและการตกแต่งด้วยสีรุ้งในเดือนแห่งการเฉลิมฉลอง #pridemonth 🌈 เริ่มตั้งแต่ทางเข้าที่พื้นแต่งด้วยแบสีรุ้งหน้าทางเข้าห้าง ตามด้วยกระเป๋าถือสินค้าจากสีฟ้าก็เปลี่ยนเป็นสีรุ้ง สีแห่งความภาคภูมิใจในความเท่าเทียมทางเพศ การไม่ถูกเลือกปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งอย่างไม่เท่าเทียมและไม่เป็นธรรม 

การสื่อสารการตลาดของอีเกีย สื่อชัดเจนผ่านสินค้า และแผ่นป้ายอธิบาย รวมถึงการติดสัญลักษณ์สีรุ้งบนเสื้อผ้าของพนักงาน ไม่จำเป็นบอกเล่าด้วยคำพูด แต่ให้สิ่งของสื่อสารแทนได้ทั้งหมด

ป้าย #การยอมรับความแต่งต่างอย่างเท่าเทียม แขวนทั่งห้าง คนหยุดอ่านบ้าง เดินผ่านบ้าง ก็ไม่เป็นไร เพียงแต่ว่า อีเกียได้สนับสนุนพื้นที่ที่คนทั้งโลกให้ความสนใจ #สิทธิในการแต่งงาน #สิทธิการรับบุตรบุญธรรม และอีกมากมาย 

ผมเดินเห็นเสื้อ #maketheworldforeveryone สวนมากและผ้าดี ไม่ใช่จะทำเพื่อช่วง #pride เราต้องสร้างทุกวัน เสื้อนี้ทำมาเพื่อให้สวดใว่ได้ทุกวัน 

กระเป๋า #pridemonth มาอยู่พื้นที่สำคัญของทุกคน เชื่อแน่ว่าคุณผู้ชายทั้งหลายแอบหยิบกลับไปคนละใบ และจ่ายเงิน เพื่อให้ได้ทั้งสินค้าและบริการคุ้มค่า 

ความหลายหลาก คือ สีสันธรรมชาติ การจะขัดกับธรรมชาติ ไม่ยากไป ไม่มากไป สิ่งน่าสังเกตที่ได้พบตั้งแต่ช่วย ผู้คนสนใจสิ่งที่อีเกียสื่อผ่านสินค้า โดยไม่ต้องพูดอะไร เขาก็จบได้แล้ว

#ท่านประธาน #ณัฐพลจารัตน์ #pridemonth 

เริ่มนับคะแนนของหน่วยเลือกตั้งที่ 62 เขตสายไหม

เริ่มนับเบอร์ 8 ก็นำโด่ง 

22 พฤษภาคม 2565 วันเลือกตั้งผู้ว่าฯ กรุงเทพมหานคร

บรรยากาศเตรียมสถานที่รับเลือกตั้ง #ผู้ว่ากรุงเทพ ในรอบ 8 ปี หลังโดนรัฐประหารด้วยคำสั่ง #มาตรา44 

วันนี้ใครจะได้รับความไว้วางใจมากที่สุด รอลุ้นกัน 

***ภาพอันมีลิขสิทธ์โปรดอ้างอิง***

ถอดรหัส “พระมหาชนก” 9 สันติวิธีการฟื้นฟูทักษะของคนในองค์กร (Decoding Mahajanaka: 9 Peaceful Methods to Revitalize Organizational Skills)

 

โจทย์ใหญ่ของทุกองค์กร คือ การบริหาร “คน” หรือคำทางบริหารจัดการเรียกว่า “การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์” เป็นประเด็นสำคัญและสร้างความปวดเศียรเวียนเกล้าแก่ทุกองค์กร การบริหาร “คน” ไม่ใช่เรื่องง่ายเหมือนปลอกกล้วยเข้าปาก ยิ่งเป็นการบริหารคนที่มีความรู้ความสามารถหรือมีทักษะสูง ยิ่งมีความยากและซับซ้อน

The major challenge for every organization is managing "people," or what management terms as "human resource development." This issue is critical and often a source of headaches for organizations. Managing "people" is not as simple as peeling a banana. It becomes even more difficult and complex when dealing with highly skilled or knowledgeable individuals.

すべての組織にとっての大きな課題は、「人」の管理、つまり経営用語で言うところの「人的資源の開発」です。この問題は重要であり、しばしば組織にとって頭痛の種となります。「人」の管理は、バナナの皮をむくように簡単なことではありません。特に、高い知識やスキルを持つ人材を管理する場合、その難易度と複雑さはさらに増します。

Die große Herausforderung für jede Organisation ist die Verwaltung von „Menschen“ oder, wie es im Management heißt, die „Entwicklung von Humanressourcen“. Dieses Thema ist entscheidend und oft eine Quelle von Kopfschmerzen für Organisationen. Die Verwaltung von „Menschen“ ist nicht so einfach wie das Schälen einer Banane. Es wird noch schwieriger und komplexer, wenn es sich um hochqualifizierte oder wissensreiche Personen handelt.

 

ไม่ว่าจะเป็นผู้มีความสามารถสูง ผู้ที่ทำงานกับองค์กรมายาวนาน หรือผู้ที่เพิ่งเข้าทำงานใหม่ ต่างต้องการพัฒนาทักษะที่จำเป็นต่อการทำงานให้ทันสมัยอยู่เสมอ จึงต้องมีหลักการเพื่อการบริหารคนให้เข้ากับบริบทวัฒนธรรมองค์กรไทย

Whether they are highly skilled individuals, long-standing employees, or new hires, everyone needs to continuously develop the skills necessary to stay up-to-date in their work. Therefore, principles for managing people must align with the context of Thai organizational culture.

高い能力を持つ人材であれ、長年その組織で働いてきた従業員であれ、新しく入社した人材であれ、すべての人が常に最新のスキルを身につける必要があります。そのため、タイの組織文化の文脈に適合した人材管理の原則が求められます。

Egal, ob es sich um hochqualifizierte Fachkräfte, langjährige Mitarbeiter oder Neueinstellungen handelt – alle müssen die notwendigen Fähigkeiten kontinuierlich weiterentwickeln, um auf dem neuesten Stand zu bleiben. Daher müssen Prinzipien zur Mitarbeiterführung an den Kontext der thailändischen Unternehmenskultur angepasst werden.

 

บทความนี้ ผมได้แรงบันดาลใจจากพระราชนิพนธ์พระมหาชนกในรัชกาลที่ 9 ทรงอธิบาย 9 วิธีการฟื้นฟูและการพัฒนามนุษย์ โดยทรงเปรียบเทียบกับการปลูกต้นมะม่วง 9 วิธี ซึ่งเป็นหลักสันติวิธีเพื่อการพัฒนามนุษย์ขององค์กร คนในองค์กรต่างคนต่างความสามารถ จึงไม่อาจพัฒนาได้ด้วยวิธีเดียวกันทั้งหมด ต้องจำแนกและแบ่งการพัฒนาให้เข้าถึงคนทุก

This article is inspired by King Rama IX's literary work, Mahajanaka. In it, he describes nine methods of revitalizing and developing people, comparing them to nine ways of cultivating a mango tree. These methods represent principles of peaceful approaches to human development within organizations. People in organizations have diverse capabilities, so a single development approach cannot be applied to everyone. It is essential to differentiate and tailor development strategies to reach and address the needs of each individual.

この記事は、ラーマ9世の文学作品『マハジャナカ』からインスピレーションを得たものです。その中で、彼は人材の活性化と開発の9つの方法を、マンゴーの木を育てる9つの方法になぞらえて説明しています。これらの方法は、組織内の人材育成における平和的アプローチの原則を象徴しています。組織の中の人々はそれぞれ異なる能力を持っているため、すべての人に同じ開発方法を適用することはできません。各個人のニーズに応じた開発戦略を区別し、適切に対応する必要があります。

Dieser Artikel ist inspiriert von dem literarischen Werk Mahajanaka von König Rama IX. Darin beschreibt er neun Methoden zur Wiederbelebung und Entwicklung von Menschen, die er mit neun Wegen zur Kultivierung eines Mangobaums vergleicht. Diese Methoden stehen für friedliche Ansätze zur menschlichen Entwicklung in Organisationen. Die Menschen in Organisationen haben unterschiedliche Fähigkeiten, sodass ein einheitlicher Entwicklungsansatz nicht für alle geeignet ist. Es ist notwendig, die Entwicklungsstrategien zu differenzieren und individuell auf die Bedürfnisse jeder Person abzustimmen.

·      วิธีที่ 1 เรียกขั้นนี้ว่า “การเพาะเม็ดมะม่วง”

เม็ดมะม่วงเปรียบกับคนรุ่นใหม่ที่กำลังจะงอกเงย การบ่มเพาะบุคลากรรุ่นใหม่ หรือบุคลากรพันธุ์ใหม่ การนำเอาคนรุ่นใหม่สรรหามาได้ ปลูกฝังค่านิยม วัฒนธรรมการทำงาน และอุดมการณ์ขององค์กร หมายความว่า ถ้าองค์กรได้คนรุ่นใหม่ มีความคิดใหม่ ๆ ให้ฝึกฝนความรู้ความสามารถให้เข้ากับองค์กรได้ ย่อมทำให้องค์กรนั้นเป็นองค์กรที่สมบูรณ์ คนใหม่ที่เข้ามาหากได้ปลูกฝังแนวคิดที่ดีมีความสันติเป็นพื้นฐาน จะเป็นคนทำงานที่ไม่มุ่งสู่การเกิดข้อขัดแย้ง

 Method 1: "Cultivating Mango Seeds"

The mango seed represents the new generation, just beginning to grow. This stage involves nurturing new or innovative personnel by instilling organizational values, workplace culture, and ideology. If an organization brings in new individuals with fresh ideas and trains them to align with the organization's needs, it becomes more complete and robust. When these newcomers are grounded in positive and peaceful principles, they are likely to become employees who avoid creating conflicts and contribute to harmony within the organization.

Methode 1: „Das Kultivieren von Mangosamen“

Der Mangosamen symbolisiert die neue Generation, die gerade erst zu wachsen beginnt. Diese Phase umfasst die Förderung neuer oder innovativer Mitarbeitender, indem Werte, Arbeitskultur und Ideologien der Organisation vermittelt werden. Wenn eine Organisation neue Menschen mit frischen Ideen integriert und sie darauf trainiert, mit den Anforderungen der Organisation übereinzustimmen, wird sie stärker und vollständiger. Neue Mitarbeitende, die auf positiven und friedlichen Prinzipien basieren, neigen dazu, Konflikte zu vermeiden und tragen zur Harmonie innerhalb der Organisation bei.

方法1：「マンゴーの種を育てる」

マンゴーの種は、成長を始めたばかりの新世代を象徴しています。この段階では、新しい人材や革新的な人材を育成し、組織の価値観、職場文化、理念を植え付けることが含まれます。新しいアイデアを持つ人材を組織に迎え入れ、組織のニーズに合わせて能力を訓練すれば、組織はより完全で強固になります。平和的で前向きな原則を基盤にした新人は、対立を引き起こさず、組織内の調和に貢献する傾向があります。

·      วิธีที่ 2 เรียกขั้นนี้ว่า “ถนอมรากมะม่วง” ราก ในที่นี้หมายถึง รากเหง้า

หรือองค์ความรู้ ภูมิปัญญา ขีดความสามารถดั้งเดิมของสังคมไทยที่ขาดการเหลียวแลหรือถูกหลงลืมไป เพราะหันไปมุ่งแสวงหาความรู้อย่างตะวันตกมากเกินไป หมายความว่า คนไทยมีองค์ความรู้การบริหารในแบบฉบับของไทยอยู่แล้ว หากจะพัฒนาให้เป็นสากลก็ควรผสมผสานศาสตร์ตะวันตกเข้ามา แต่มิใช้รับมาใช้ทั้งหมด ต้องนำความรู้นั้นมาปรับให้เข้าบริบทของวัฒนธรรมองค์กรไทยด้วย โดยมีความรู้ดั้งเดิมเป็นทุนต่อยอดขึ้นมา จุดกึ่งกลางระหว่างความรู้ดั้งเดิมกับความรู้ของตะวันตก คือ ความสันติที่เกิดขึ้นจากความสมดุลของทั้งสองแนวคิด

Method 2: "Preserving the Mango Roots"

Here, "roots" symbolize heritage, traditional knowledge, and the inherent capabilities of Thai society that are often overlooked or forgotten due to an excessive focus on adopting Western knowledge. Thais already possess unique managerial wisdom rooted in their culture. While it is beneficial to integrate Western knowledge to make it more universal, it should not be adopted wholesale. Instead, this knowledge should be adapted to align with the context of Thai organizational culture, building upon traditional wisdom as a foundation. The balance between traditional Thai knowledge and Western knowledge represents a state of peace achieved through the harmony of both perspectives.

Methode 2: „Die Wurzeln des Mangobaums bewahren“

Hier stehen „Wurzeln“ für das Erbe, traditionelles Wissen und die angeborenen Fähigkeiten der thailändischen Gesellschaft, die oft übersehen oder vergessen werden, da der Fokus zu stark auf der Übernahme westlicher Erkenntnisse liegt. Die Thailänder verfügen bereits über eine einzigartige, kulturell verankerte Management-Weisheit. Es ist zwar sinnvoll, westliches Wissen zu integrieren, um es universeller zu machen, aber es sollte nicht vollständig übernommen werden. Stattdessen sollte dieses Wissen an den Kontext der thailändischen Unternehmenskultur angepasst und auf der Grundlage des traditionellen Wissens weiterentwickelt werden. Das Gleichgewicht zwischen traditionellem thailändischem Wissen und westlicher Wissenschaft symbolisiert einen Zustand des Friedens, der durch die Harmonie beider Perspektiven entsteht.

方法2：「マンゴーの根を守る」

ここでの「根」は、伝統、知識、タイ社会が本来持っている能力を象徴しています。しかし、それらは西洋の知識を過剰に取り入れることによって、しばしば軽視されたり忘れ去られたりしています。タイには、すでに文化に根ざした独自の管理知識があります。それを国際的に発展させるには、西洋の知識を取り入れることが有益ですが、全面的に採用するのではなく、それをタイの組織文化の文脈に合わせて調整する必要があります。伝統的な知識を基盤として発展させることで、伝統的なタイの知識と西洋の知識のバランスが取れた時、両者の調和によって平和が生まれます。

·      วิธีที่ 3 เรียกขั้นนี้ว่า “ปักกิ่งชำ” กิ่งที่นำมาปักชำได้นั้นต้องเป็นกิ่งพันธุ์ที่แข็งแรงสมบูรณ์ คัดมาเป็น

พิเศษ เหมือนกับคนเก่ง หรือผู้มีความสามารถพิเศษขององค์กร ที่จะต้องบริหารจัดการและสร้างแรงจูงใจ

ให้เหมาะสม เรียกว่า Talent ในที่นี้หมายถึง คนเก่งต้องการความท้าทาย ต้องการสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อ

การทำงาน ควรจัดคนเก่งให้เหมาะกับความสามารถ ไม่มอบหมายงานที่ต่ำกว่าความสามารถ และให้

ตำแหน่งที่เหมาะสม ที่สำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่านั้น คือ คนเก่งจะต้องมีความสุขกับการทำงานด้วย ความ

สุขเป็นสันติภายในและเป็นความฉลาดทางอารมณ์

 Method 3: "Planting Strong Cuttings"

The cuttings chosen for planting must be robust and healthy, selected with care, akin to talented individuals or those with exceptional abilities in an organization. These "Talents" need proper management and motivation. Talented individuals thrive on challenges and require a work environment conducive to their skills. It is essential to assign them tasks that match their abilities, avoiding work that is beneath their skill level, and provide them with appropriate positions. Most importantly, talented individuals must find happiness in their work. This happiness reflects inner peace and emotional intelligence, which are crucial for sustained success.

Methode 3: „Das Einpflanzen starker Stecklinge“

Die Stecklinge, die für das Einpflanzen ausgewählt werden, müssen robust und gesund sein – sorgfältig ausgewählt, ähnlich wie talentierte Personen oder Menschen mit außergewöhnlichen Fähigkeiten in einer Organisation. Diese „Talente“ benötigen eine angemessene Führung und Motivation. Talentierte Menschen blühen durch Herausforderungen auf und brauchen ein Arbeitsumfeld, das ihre Fähigkeiten unterstützt. Es ist entscheidend, ihnen Aufgaben zuzuweisen, die ihren Fähigkeiten entsprechen, und keine Arbeit, die unter ihrem Niveau liegt. Ebenso wichtig ist es, ihnen angemessene Positionen anzubieten. Am allerwichtigsten ist jedoch, dass talentierte Personen Freude an ihrer Arbeit haben. Diese Freude spiegelt inneren Frieden und emotionale Intelligenz wider, die für langfristigen Erfolg unerlässlich sind.

方法3：「強い枝を挿し木する」

挿し木に選ばれる枝は、強く健康で、特別に選定されたものでなければなりません。これは、組織内の才能ある人材や卓越した能力を持つ人に例えられます。これらの「タレント」には、適切な管理とモチベーションが必要です。才能ある人材は、挑戦にやりがいを感じ、彼らのスキルに適した仕事環境を求めます。彼らの能力に見合った仕事を任せ、能力を下回る仕事を与えないようにし、適切な地位を提供することが重要です。最も重要なことは、才能ある人が仕事に喜びを感じられることです。この喜びは、内なる平和と感情的知性を反映し、持続的な成功の鍵となります。

·      วิธีที่ 4 เรียกขั้นนี้ว่า “เสียบยอด” 

การตัดกิ่งต้องเลือกกิ่งพันธุ์ที่สมบูรณ์แข็งแรงการปักกิ่งเป็นการขยายพันธุ์ที่รวดเร็ว ประหยัดทั้งเวลาและ

ต้นทุน อาศัยต้นที่มีรากฐานแข็งแรงเติบโต เมื่อนำกิ่งพันธุ์ที่ดีมาปักกิ่งก็จะออกดอกออกผลได้ เปรียบได้กับ

ว่าการพัฒนาคนจะสำเร็จ ในเวลารวดเร็ว ต้องอาศัยผู้นำทางหรือพี่เลี้ยง ปัจจุบันเราใช้คำว่า “โค้ชชิ่ง” 

(Coaching) หมายถึง การพัฒนาคนในองค์กร หากได้การแนะนำหรือชี้แนะที่ดี และเหมาะสม จะได้รับการ

ถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ได้อย่างรวดเร็ว เป็นรักษาความสัมพันธ์ของคนระหว่างรุ่นได้อีกด้วย

 Method 4: "Grafting"

Grafting involves selecting strong and healthy branches, attaching them to a robust rootstock to expand growth quickly and efficiently, saving both time and cost. Similarly, successful human development requires leveraging a strong foundation, such as guidance from mentors or leaders. This is akin to what we now call "Coaching," where individuals in an organization receive appropriate advice and guidance. With proper coaching, knowledge and experience can be transferred effectively and rapidly, fostering personal growth and maintaining relationships between generations within the organization.

Methode 4: „Pfropfen“

Das Pfropfen beinhaltet die Auswahl starker und gesunder Zweige, die an eine robuste Unterlage angebracht werden, um das Wachstum schnell und effizient zu erweitern, wodurch Zeit und Kosten gespart werden. Ebenso erfordert die erfolgreiche Entwicklung von Menschen eine starke Grundlage, wie die Anleitung durch Mentoren oder Führungskräfte. Dies entspricht dem heutigen Begriff „Coaching“, bei dem Mitarbeitende in einer Organisation geeignete Ratschläge und Unterstützung erhalten. Durch effektives Coaching können Wissen und Erfahrungen schnell und effizient übertragen werden, was sowohl persönliches Wachstum fördert als auch Beziehungen zwischen den Generationen innerhalb der Organisation stärkt.

方法4：「接ぎ木」

接ぎ木では、強く健康な枝を選び、それをしっかりとした根に取り付けることで、効率的かつ迅速に成長を拡大させます。これにより、時間とコストを節約できます。同様に、人材育成を成功させるためには、強固な基盤、すなわちメンターやリーダーの指導が不可欠です。現在では「コーチング」と呼ばれるこの方法では、組織内の人々が適切なアドバイスと指導を受けることができます。適切なコーチングを通じて、知識と経験が迅速かつ効果的に伝達されるとともに、組織内の世代間の関係も強化されます。

·      วิธีที่ 5 เรียกขั้นนี้ว่า “ติดตา”

เป็นการขยายพันธุ์การนำตาของต้นหนึ่งไปติดยังตาอีกต้นหนึ่ง ซึ่งต้องเป็นต้นไม้ชนิดเดียวกันที่แข็งแรง ตา หมายถึง มุมมอง ทัศนะ วิสัยทัศน์ที่จะนำองค์กรเติบโตขึ้น จึงสามารถถ่ายโอนความรู้เพื่อการพัฒนาองค์กรได้ หมายถึง องค์กรต้องช่วยเปลี่ยนมุมมองทัศนะที่ไม่เหมาะไม่ควร ให้มีมุมมองที่สอดคล้องกับการพัฒนาองค์กร องค์กรเสมือนตาต้นไม้ที่แข็งแรง ไม่ว่ายอดที่นำมาติดจะไม่แข็งแรง คนสามารถปรับเปลี่ยนได้หากมีวัฒนธรรมองค์กรสันติ

Method 5: "Budding"

Budding involves transferring a bud from one tree to another, both of the same species and strong in nature. In this context, "buds" symbolize perspectives, viewpoints, and visions that drive organizational growth. The process represents transferring knowledge to develop the organization. Organizations must help shift inappropriate or outdated viewpoints to align with the organization's developmental goals. The organization, like a strong tree, provides the foundation for growth, enabling even weaker individuals to adapt and thrive when supported by a peaceful and constructive organizational culture.

Methode 5: „Okulieren“

Das Okulieren bedeutet, eine Knospe von einem Baum auf einen anderen zu übertragen, wobei beide derselben Art angehören und robust sind. In diesem Zusammenhang symbolisieren „Knospen“ Perspektiven, Standpunkte und Visionen, die das Wachstum der Organisation vorantreiben. Dieser Prozess steht für die Übertragung von Wissen zur Weiterentwicklung der Organisation. Organisationen müssen dabei helfen, ungeeignete oder veraltete Sichtweisen zu ändern, sodass sie mit den Entwicklungszielen der Organisation übereinstimmen. Die Organisation, vergleichbar mit einem starken Baum, bietet eine Grundlage für Wachstum und ermöglicht es auch schwächeren Individuen, sich anzupassen und zu gedeihen, wenn sie von einer friedlichen und konstruktiven Unternehmenskultur unterstützt werden.

方法5：「芽接ぎ」

芽接ぎとは、一つの木の芽を同じ種類で強健な別の木に接合することを指します。この場合、「芽」は、組織の成長を促す視点や見解、ビジョンを象徴しています。このプロセスは、組織の発展のために知識を移転することを表しています。組織は、不適切または時代遅れの視点を発展的な目標に合わせて変えるのを支援する必要があります。強健な木のような組織は、成長の基盤を提供し、平和的で建設的な組織文化の支えがあれば、弱い人々でも適応し、成長できるようになります。

 

·      วิธีที่ 6 เรียกขั้นนี้ว่า “ทาบกิ่ง”

เป็นการขยายพันธุ์แบบนำกิ่งพันธุ์ที่ดีไปทาบกิ่งที่ต่างสายพันธุ์กัน จึงมีหลายพันธุ์ในต้นเดียวกัน ที่มีรากที่หาอาหารได้ดีและแข็งแรง หมายถึง คนเก่งมีความสามารถ เมื่อเข้ามาอยู่ในองค์กรเดียวกัน ทำงานร่วมกัน แม้จะต้องปรับเปลี่ยนตนเองตามองค์กร หรือในองค์กรมีคนแตกต่างกัน แต่ความเป็นตัวตนของตนเองก็ยังคงอยู่เช่มเดิม แปลความหมายได้ว่า ไม่ว่าคนแก่งจะอยู่ที่องค์กรใด สามารถเรียนรู้งานและวัฒนธรรมองค์กรได้เร็ว ปรับตัวได้เร็ว ใช้ความสามารถของตนเองให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรนั้น

 Method 6: "Approach Grafting"

Approach grafting involves attaching a good branch to one of a different variety, resulting in a tree that bears multiple types of fruit with strong, nutrient-rich roots. This symbolizes talented individuals with diverse abilities working together in the same organization. While they may need to adapt to the organization or coexist with people of different backgrounds, their individuality remains intact. It means that skilled individuals, no matter which organization they join, can quickly learn its work and culture, adapt swiftly, and utilize their abilities to benefit the organization effectively.

Methode 6: „Annäherungspfropfen“

Das Annäherungspfropfen besteht darin, einen guten Zweig an einen anderen Zweig einer anderen Sorte anzubringen, wodurch ein Baum entsteht, der mehrere Fruchtsorten trägt und starke, nährstoffreiche Wurzeln hat. Dies symbolisiert talentierte Personen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, die in derselben Organisation zusammenarbeiten. Obwohl sie sich an die Organisation anpassen oder mit Menschen aus verschiedenen Hintergründen zusammenleben müssen, bleibt ihre Individualität erhalten. Es bedeutet, dass fähige Personen, unabhängig davon, in welche Organisation sie eintreten, schnell deren Arbeit und Kultur erlernen, sich zügig anpassen und ihre Fähigkeiten effektiv zum Nutzen der Organisation einsetzen können.

方法6：「接近接ぎ」

接近接ぎは、優れた枝を異なる品種の枝に接合し、1本の木で複数の種類の果実を実らせる方法です。この木の根は栄養吸収が良く、強健であることが求められます。この方法は、多様な能力を持つ才能ある個人が同じ組織内で協力することを象徴しています。彼らは組織に適応したり、異なる背景を持つ人々と共存する必要があるかもしれませんが、自分自身の個性は失われません。才能ある人材は、どの組織に属していても、その仕事や文化を迅速に学び、適応し、自分の能力をその組織の利益のために効果的に活用できるということを意味しています。

·      วิธีที่ 7 เรียกขั้นนี้ว่า “ตอนกิ่งให้ออกราก” 

การขยายพันธ์ให้เกิดต้นใหม่จากกิ่งพันธุ์เดิมจะคงลักษณะเหมือนต้นแม่ทุกประการ เมื่อกิ่งที่ตอนมีรากและ

แข็งแรงพอ จะถูกตัดไปปลูก หมายถึง คนที่มีความสามารถ คนเก่ง แม้จะถูกตัดทอนหรือทำให้เสียขวัญ

กำลังใจ หากมีจิตใจมุ่งมั่น มั่นคง และมีความสันติภายใน คุณภาพการทำงานก็จะยังเต็มที่เช่นเดิม มี

ความพร้อมที่จะเผชิญกับความท้าทายใหม่ ๆ อยู่เสมอ วิธีนี้คล้ายคลึงกับวิธีที่ 6 แต่จะเปรียบว่า ถ้าคนที่ลา

ออกจากองค์กรไป ไม่ใช่เพียงแต่ตัวบุคคลที่หายไป แต่ความรู้และทักษะส่วนบุคคลก็จะติดตัวออกไปเป็น

ประโยชน์งอกเงยให้กับองค์กรใหม่

 Method 7: "Air Layering to Generate Roots"

This method involves propagating a new tree from a branch of the original tree, maintaining all characteristics of the parent tree. Once the branch develops strong roots, it is cut and planted as a new tree. This represents skilled and talented individuals who, even when demoralized or removed from their current roles, can still deliver high-quality work if they have inner resilience and a peaceful mindset. They are always ready to face new challenges. Unlike Method 6, this method reflects that when someone leaves an organization, they not only take their presence but also their knowledge and skills, which can benefit their new organization and grow further.

Methode 7: „Luftableger zur Wurzelbildung“

Bei dieser Methode wird ein neuer Baum aus einem Ast des ursprünglichen Baumes gezogen, wobei alle Eigenschaften des Mutterbaums erhalten bleiben. Sobald der Ast starke Wurzeln entwickelt hat, wird er abgeschnitten und als neuer Baum gepflanzt. Dies symbolisiert talentierte und fähige Personen, die trotz Demotivation oder Absetzung aus ihren Rollen weiterhin qualitativ hochwertige Arbeit leisten können, wenn sie innere Stärke und einen friedvollen Geist besitzen. Sie sind immer bereit, sich neuen Herausforderungen zu stellen. Anders als Methode 6 zeigt diese Methode, dass, wenn jemand eine Organisation verlässt, er nicht nur seine Anwesenheit mitnimmt, sondern auch sein Wissen und seine Fähigkeiten, die der neuen Organisation zugutekommen und dort weiter wachsen können.

方法7：「根を育てるための取り木」

この方法では、親木の枝から新しい木を繁殖させ、親木の特性を完全に保持します。枝が十分に強い根を持つようになったら、切り取って新しい木として植えます。これは、有能で才能のある人材を象徴しており、たとえ士気を低下させられたり現役から外されたりしても、内面的な安定感と平和的な心を持っていれば、高品質の仕事を続けることができることを意味します。彼らは常に新たな挑戦に備えています。方法6とは異なり、この方法は、人が組織を離れるとき、単にその人がいなくなるだけでなく、知識やスキルも持ち出され、それが新しい組織で役立ち、さらに発展することを示しています。

·      วิธีที่ 8 เรียกขั้นนี้ว่า “รมควันต้นที่ไม่มีลูก”

การรมควันต้นมะม่วงที่ไม่ออกผลออกดอก เป็นกรรมวิธีตามภูมิปัญญาโบราณ จะทำช่วงใบมะม่วง สะสมอาหารเต็มที่ การรมควันจะเร่งให้ใบมะม่วงแก่รีบหลุดร่วงก่อนเวลาปกติ เมื่อใบร่วงอาหารที่จะต้องสะสมที่ใบก็จะไปสะสมที่ดอกมะม่วงแทน ในควันมีสารชนิดหนึ่งชื่อแก๊ซเอทีลีน (Ethylene) คือ สารที่กระตุ้นให้มะม่วงออกช่อออกดอก เปรียบได้กับการบำบัดฟื้นฟูคนที่มีทักษะ มีศักยภาพ ที่อาจหมดกำลังใจ หมดไฟ หรือท้อแท้ในการทำงาน หากสามารถรักษาและเยียวยาได้ทันท่วงที ก็จะกลับมาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพได้เช่นเดิม หมายถึง คนเมื่อทำงานในองค์กรนาน ๆ หากไม่มีความท้าทาย ไม่ได้รับความรู้ใหม่ ไม่ได้รับการพัฒนาเท่าที่ควร ถูกทอดทิ้ง ไม่เห็นคุณค่า ย่อมส่งผลต่อคนอื่นในองค์กร จึงต้องเร่งหาทางแก้ไขโดยด่วน

Method 8: "Smoking the Non-Fruit-Bearing Tree"

Smoking a mango tree that does not bear fruit is an ancient wisdom technique applied when the tree’s leaves have accumulated enough nutrients. The smoke triggers the leaves to fall prematurely, redirecting the nutrients from the leaves to the flowers instead. The ethylene gas in the smoke stimulates the tree to produce flower buds. This can be compared to rehabilitating and revitalizing skilled individuals who may have lost motivation, passion, or confidence in their work. If supported and healed promptly, they can regain their effectiveness. In organizations, employees who have worked for a long time without challenges, new knowledge, or development opportunities may feel neglected or undervalued, which can impact others. Immediate action is required to address this issue.

Methode 8: „Räuchern eines Baumes ohne Früchte“

Das Räuchern eines Mangobaums, der keine Früchte trägt, ist eine alte Weisheitstechnik, die angewendet wird, wenn die Blätter des Baumes genügend Nährstoffe angesammelt haben. Der Rauch bewirkt, dass die Blätter vorzeitig abfallen, wodurch die Nährstoffe von den Blättern zu den Blüten umgeleitet werden. Das Ethylengas im Rauch stimuliert die Bildung von Blütenknospen. Dies lässt sich mit der Rehabilitation und Wiederbelebung von fähigen Personen vergleichen, die möglicherweise ihre Motivation, Leidenschaft oder ihr Selbstvertrauen in der Arbeit verloren haben. Wenn sie rechtzeitig unterstützt und gefördert werden, können sie ihre Effektivität wiedererlangen. In Organisationen fühlen sich langjährige Mitarbeitende ohne Herausforderungen, neues Wissen oder Entwicklungsmöglichkeiten oft vernachlässigt oder nicht wertgeschätzt, was sich auf andere auswirken kann. Es ist dringend erforderlich, dieses Problem zu lösen.

方法8：「実を結ばない木に煙をかける」

実を結ばないマンゴーの木に煙をかけるのは、古代の知恵に基づいた方法で、木の葉が十分な栄養を蓄えたときに行われます。煙によって葉が早期に落ち、葉に蓄積されるはずだった栄養が花に向けられます。煙に含まれるエチレンガスが、花芽の形成を促します。これは、スキルや能力があるにもかかわらず、モチベーションや情熱、自信を失った人材をリハビリし活性化することに例えられます。適切なタイミングで支援と治療を受ければ、再び効率的に働くことができます。組織において、長期間同じ環境で働き、挑戦や新しい知識、発展の機会がない人々は、軽視されたり評価されていないと感じることがあり、他のメンバーにも影響を与えます。この問題を早急に解決することが求められます。

 

·      วิธีที่ 9 เรียกขั้นนี้ว่า “ชีวาณูสงเคราะห์” เป็นการเพราะเนื้อเยื่อซึ่งต้องใช้นวัตกรรม 

ความรู้ทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีขั้นสูง ต้องอาศัยการศึกษา การวิจัยและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การเพาะเนื้อเยื่อยังสามารถปรับปรุงพันธุ์ให้ดีกว่าเดิม หมายถึง คนต้องปรับเปลี่ยนตามยุคสมัย ต้องมีนวัตกรรมสร้างสรรค์ โดยที่ยังคงความเป็นอัตลักษณ์ของตนเองไว้ให้ได้ องค์กรไม่อาจปฏิเสธเทคโนโลยีและนวัตกรรมที่พัฒนาเร็วเกินคาดการณ์ได้ องค์กรจึงต้องพัฒนาและปรับสภาพตนเองให้คนรุ่นเก่าและรุ่นใหม่สามารถทำงานร่วมกันได้ อาจมีความแตกต่างในการรับรู้ทางด้านเทคโนโลยี จึงต้องหาสมดุลให้ได้ วิธีนี้เป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันหรือบางครั้งอาจปรับเปลี่ยนจากหน้ามือเป็นหลังมือก็ว่าได้ จึงต้องตระหนักถึงการพัฒนาตนเองเพื่อรับมือกับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนลียี

Method 9: "Tissue Culture"

Tissue culture involves cultivating cells using advanced scientific and technological innovations. This process requires continuous study, research, and development, and can improve the genetic quality of the species. Similarly, individuals must adapt to the times, embracing creativity and innovation while retaining their unique identity. Organizations cannot ignore the rapid pace of technological and innovative advancements. They must evolve and adjust to ensure collaboration between older and newer generations, bridging gaps in technological understanding to find a balance. This method often requires sudden or even drastic transformations, underscoring the importance of personal development to cope with the impacts of technological change.

Methode 9: „Gewebekultur“

Die Gewebekultur umfasst das Kultivieren von Zellen mit Hilfe fortschrittlicher wissenschaftlicher und technologischer Innovationen. Dieser Prozess erfordert kontinuierliches Lernen, Forschung und Entwicklung und kann die genetische Qualität verbessern. Ähnlich müssen sich auch Menschen an die Zeit anpassen, Kreativität und Innovation annehmen und dabei ihre eigene Identität bewahren. Organisationen können die schnelle Entwicklung von Technologien und Innovationen nicht ignorieren. Sie müssen sich weiterentwickeln und anpassen, um die Zusammenarbeit zwischen älteren und jüngeren Generationen zu gewährleisten, indem sie Unterschiede im technischen Verständnis überbrücken und ein Gleichgewicht finden. Diese Methode erfordert oft plötzliche oder sogar drastische Veränderungen, was die Bedeutung der persönlichen Weiterentwicklung zur Bewältigung der Auswirkungen technologischer Veränderungen hervorhebt.

方法9：「組織培養」

組織培養は、高度な科学技術と革新的な知識を活用して細胞を培養する方法です。このプロセスには、継続的な研究と開発が必要であり、遺伝的な品質を向上させることができます。同様に、人々は時代に適応し、創造性と革新を受け入れながらも、自分自身のアイデンティティを保持する必要があります。組織は、予測を超える速度で進化する技術や革新を無視することはできません。組織は変化し、調整を行い、異なる世代間での協力を可能にする必要があります。特に、技術に対する理解の違いを埋めるためのバランスを見つける必要があります。この方法は、時に急激または劇的な変化を伴うことがあり、技術の変化による影響に対応するための自己改善の重要性を認識する必要があります。

 

เมื่อย้อนไปเปรียบเทียบระหว่างวิธีที่ 1 กับวิธีที่ 9 ซึ่งมีความแตกต่างเชิงกระบวนการ ในวิธีที่ 1 มีกระบวนการน้อย ไม่ซับซ้อน ลงมือทำได้ทันที อาจได้ผลผลิตต่างจากเดิมและใช้เวลานาน แต่ลงทุนต่ำ ค่อยเป็นค่อยไป แต่วิธีที่ 9 ใช้กระบวนการที่ล้ำสมัย ยิ่งความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์พัฒนาก้าวไกลเท่าไร ก็จะซับซ้อนมากยิ่งขึ้น แต่ได้ผลิตผลเร็วขึ้น ดีขึ้น ใช้เวลาลดลง แต่ลงทุนสูง

 

แม้ทั้งสองวิธีการมีความซับซ้อนต่างกัน แต่ทุกวิธีก็ต้องมีการอบรม มีการศึกษา และมีการพัฒนา หัวใจสำคัญอยู่ที่คน ต้องพัฒนาคนให้ได้ คนที่มีความรู้เดิม มีความเชี่ยวชาญ เมื่อถึงวัยหนึ่งก็ต้องถ่ายทอดความรู้ต่อให้คนรุ่นใหม่ คนรุ่นใหม่ก็ต้องเปิดใจรับการเรียนรู้ทั้งความรู้แบบดั้งเดิมและแบบใหม่อย่างไม่มีอคติ ไม่มีความมขัดแย้ง คนที่มีความรู้และศักยภาพพร้อมก็ต้องสร้างสรรค์และเติบโตในสายงานของตนเอง ยอมรับในความหลากหลายของคนที่มีความสามารถต่างกันให้ได้ เสมือนต้นมะม่วงที่ต้องบำรุง  การดูแลใส่ปู๋ย จะทำให้ต้นมะม่วงเติบโต จนออกดอกออกผลให้เก็บกิน

 

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าวิทยาศาสตร์ก้าวหน้าจนสามารถเพาะพันธุ์มะม่วง ในห้องปฏิบัติการขึ้นมาได้โดยไม่ต้องพึ่งเม็ดพันธุ์ก็ตาม ถ้าไม่มีเม็ดก็ไม่ใช้ว่าวิธีที่ 1 จะต้องหายไป ผลผลิตสุดท้ายที่เราต้องการ คือ ผลมะม่วงที่สมบูรณ์ ดังนั้นไม่ว่าจะใช้วิธีการใด “มะม่วง” ที่มีคุณภาพ หวาน อร่อย และสวยงาม คือ สิ่งที่ทุกคนและองค์กรต้องการเหมือนกัน

 

ดังต้นมะม่วงที่ออกผลในเรื่องพระมหาชนก คนโค่นต้นมะม่วงเพื่อแย่งชิงมะม่วงโดยไร้สติไร้ปัญญา ถ้าต้นมะม่วงตายโอกาสที่จะได้บริโภคหรือประโยชน์ที่จะได้จากต้นมะม่วงก็จะหมดไปโดยสิ้นเชิง จึงต้องเร่งหาสถานศึกษาเพื่อสู้กับความไม่รู้หรืออวิชชาของคน จึงจะเป็นการแก้ไขและรักษาวัฒนธรรมองค์กรแบบไทยได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน

When comparing Method 1 with Method 9, the two differ significantly in terms of processes. Method 1 involves simpler, less complex steps that can be implemented immediately. Although the results may vary from expectations and take longer, it requires lower investment and proceeds gradually. On the other hand, Method 9 utilizes advanced processes that, as science and technology progress, become increasingly sophisticated. However, it delivers faster, better results in less time, albeit at a higher cost.

Despite their varying levels of complexity, both methods require training, education, and development. The key lies in people: they must be developed effectively. Experienced individuals must pass on their knowledge to the new generation, while younger individuals must embrace both traditional and modern knowledge without bias or conflict. Those equipped with knowledge and potential should be creative and grow within their fields, accepting the diversity of skills and talents. Like a mango tree that needs care and nourishment, fostering growth will eventually lead to fruitful harvests.

Even though science has advanced to the point of cultivating mangoes in laboratories without seeds, the importance of Method 1 remains. The ultimate goal is to produce quality mangoes that are sweet, delicious, and visually appealing—an outcome desired by everyone and every organization alike.

Just as in Mahajanaka, where a mango tree is cut down recklessly and thoughtlessly to seize its fruit, such acts lead to the complete loss of benefits from the tree. To prevent this, institutions of learning must combat ignorance and foster wisdom. This is crucial for preserving and sustaining Thai organizational culture in a stable and enduring manner.

Beim Vergleich von Methode 1 und Methode 9 zeigen sich deutliche Unterschiede im Prozess. Methode 1 ist einfach und weniger komplex, kann sofort umgesetzt werden und erfordert eine geringe Investition. Die Ergebnisse können jedoch von den Erwartungen abweichen und mehr Zeit in Anspruch nehmen. Methode 9 hingegen setzt auf fortschrittliche Prozesse, die mit zunehmendem wissenschaftlichen Fortschritt immer komplexer werden. Dennoch liefert sie schneller bessere Ergebnisse, erfordert jedoch hohe Investitionen.

Unabhängig von der Komplexität erfordern beide Methoden Schulung, Bildung und Entwicklung. Der Schlüssel liegt bei den Menschen: Sie müssen effektiv gefördert werden. Erfahrene Fachkräfte sollten ihr Wissen an die nächste Generation weitergeben, während jüngere Mitarbeiter traditionelle und moderne Kenntnisse ohne Vorurteile oder Konflikte annehmen sollten. Menschen mit Wissen und Potenzial sollten kreativ sein und in ihrem Bereich wachsen, während sie die Vielfalt von Fähigkeiten und Talenten akzeptieren. Wie ein Mangobaum, der gepflegt und gedüngt werden muss, führt eine sorgfältige Förderung zu einer reichen Ernte.

Selbst wenn die Wissenschaft so weit fortgeschritten ist, dass Mangos im Labor ohne Samen gezüchtet werden können, bleibt Methode 1 relevant. Das Ziel bleibt stets, qualitativ hochwertige Mangos zu erzeugen, die süß, lecker und ansprechend sind – ein Ergebnis, das sich jeder wünscht.

Ähnlich wie in Mahajanaka, wo ein Mangobaum gedankenlos gefällt wird, um die Früchte zu erlangen, führt dies zu einem vollständigen Verlust der Vorteile des Baumes. Um dies zu verhindern, müssen Bildungseinrichtungen Ignoranz bekämpfen und Weisheit fördern. Dies ist entscheidend, um die thailändische Unternehmenskultur nachhaltig und stabil zu bewahren.

方法1～9を比較すると、プロセスの違いが顕著です。方法1は、シンプルで複雑ではなく、すぐに実行可能です。結果が予想と異なる場合があり、時間がかかることもありますが、低コストで段階的に進行します。一方、方法9は高度なプロセスを使用し、科学技術の進歩に伴い複雑さが増しますが、より迅速かつ優れた結果を短時間で得ることができ、高いコストが必要です。

複雑さに関係なく、どちらの方法もトレーニング、教育、開発が必要です。重要なのは「人」です。知識を持つ熟練者はその知識を次世代に伝え、新しい世代は伝統的な知識と最新の知識を偏見や対立なく受け入れる必要があります。知識と潜在能力を備えた人材は、自分の分野で創造的に成長し、異なるスキルや才能の多様性を受け入れるべきです。マンゴーの木がケアされ、肥料を与えられることで成長し、豊かな収穫が得られるのと同じです。

科学が進歩して種なしでマンゴーをラボで栽培できるようになったとしても、方法1の重要性は変わりません。最終的な目標は、甘くて美味しく、美しい質の高いマンゴーを生産することです。これはすべての人と組織が求める結果です。

マハジャナカの物語の中で、無分別にマンゴーの木を切り倒して果実を得ようとする行為は、木から得られる恩恵を完全に失うことを意味します。このような事態を避けるためには、教育機関が無知と戦い、知恵を育む必要があります。それによって、タイの組織文化を安定的かつ永続的に維持することが可能となります。

 

ผมขอสรุปและขอให้มุมมองอย่างนี้ว่า ทั้ง 9 วิธีที่อธิบายมานั้น เป็นการพัฒนาหรือปรับเปลี่ยนคนในองค์กรให้เกิดความสันติ สันติ คือ การพัฒนาคน เมื่อคนพัฒนาด้วยสันติ องค์กรย่อมขับเคลื่อนด้วยความสันติ  

ผู้อ่านสามารถแลกเปลี่ยนความเห็นกับผมได้ที่ X @NathJarat

In summary, all nine methods described focus on developing or transforming individuals within an organization to foster peace. Peace, in this context, means the development of people. When individuals grow through peaceful means, the organization naturally moves forward harmoniously. Readers are welcome to share their thoughts with me on X @NathJarat.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass alle neun beschriebenen Methoden darauf abzielen, Individuen innerhalb einer Organisation weiterzuentwickeln oder zu verändern, um Frieden zu fördern. Frieden bedeutet hier die Entwicklung von Menschen. Wenn sich Einzelpersonen auf friedliche Weise weiterentwickeln, bewegt sich die Organisation auf harmonische Weise voran. Leser sind herzlich eingeladen, ihre Meinungen mit mir auf X @NathJarat zu teilen.

まとめとして、これまでに説明した9つの方法は、組織内の人々を発展させたり変革させたりすることで、平和を育むことを目的としています。この「平和」とは、人を発展させることを意味します。人々が平和的な方法で成長すれば、組織は自然と調和のとれた形で進んでいきます。読者の皆様は、X @NathJarat で私と意見を交換することができます。

เรียบเรียงและอ้างอิง

·      ภูมิพลอดุลยเดชฯ, พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว, พระราชนิพนธ์ เรื่อง พระมหาชนก. พิมพ์ครั้งที่ 3.

ปีที่พิมพ์ 2541. กรุงเทพมหานคร : อมรินทร์บุ๊คเซ็นเตอร์.

·      สมบัติ กุสุมาวดี. “พระมหาชนกกับแนวคิดการพัฒนามนุษย์และองค์การ

อัจฉริยภาพอันสร้างสรรค์ของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว”, วารสาร For Quality Management, ปีที่ 13 ฉบับที่ 171 (มกราคม 2555) หน้า 89 - 95.

·      สมบัติ กุสุมาวลี. ถอดรหัส “พระมหาชนก” ตอนที่ 2. เข้าดูได้จาก https://www.khonatwork.com/post/สำเนาของ-ถอดรห-ส-พระมหาชนก.